监管人士在培训会上指出，目前，投行业务存在“大包干”和“小包干”的现象，即项目来了之后进行简单的分成，项目团队和公司按照一定的比例进行分成，公司抽取一定的比例，剩下的全归项目团队，项目团队扣减相关的成本和费用，这种就是过度激励的制度。项目中所花的钱是花自己的钱，就会有很大的冲动来减少相关的流程或尽调。从证监会的调研结果来看，大概有10%的公司走的是“大包干”的模式。而所谓“小包干”，就是打包起来，扣减一些基本的成本费用之后，项目团队和公司再进行一定比例的分成。

总之，证监会调研结果显示，有半数的公司采用“大小包干”的方式。这些都会导致项目组过度追求短期收益，缩减业务执行成本，最终会影响到项目的质量。

因此，从证券投行业务的长远健康发展角度来看，必须对过度激励做出限制的安排。

要点七：新规首次提出了“三道防线”架构，具体是怎么安排的？

《指引》设置了以三道防线为主的投行类业务内部控制体系，三道防线依次是由项目组和业务部门、质量控制以及公司内控构成。

监管部门人士表示，在业务实践中，第三道防线，也就是公司内控，存在两大问题。

第一，职责虚化。其职责由以质量控制为代表的第二道防线实际承担了。由于质量控制的独立性不足，以第三道防线为代表的公司层面对投行类业务风险的管控失效。

第二，职责重叠。第三道防线向业务一线前移，承担了与第二道防线相同的职责。虽然有利于加强公司层面对投行类业务的风险管控力度，但也存在资源浪费、内控效率下降的问题。

为此，《指引》着重厘清三道防线的各自职责，确保分工明确、相互制衡。

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