《财经》：你怎么保证饿了么这么多人都理解阿里的愿景和目标？

王磊：先不把他们拉远了，拉远了会让员工一时跟不上反而被“迷惑”，先把50%做到，先变成一个竞争的业务。50%是一个中短期目标，说中短期是要严谨一点，因为对手要怎样打我今天很难做一个判断。中长期目标是本地生活服务的入口。

《财经》：你怎么判断什么样的KPI更适用？

王磊：我现在每两周去某一个城市，随便去一个。目的是当我搞不清楚我的判断是什么，第一反应是我的消费者要什么，商户要什么，而不是呆在家里光看报表。

《财经》：阿里派给饿了么了几位高管？

王磊：集团派了三个人，这次跟我去阿里健康的时候不一样，阿里健康是我一个人去的，很心酸（笑）。这次套路改了，这次配了一个HR和一个CFO，因为这次团队规模太大，有12000多人，又是一个竞争激烈很花钱的地方，一个人忙不过来。

《财经》：空降CEO在进入一个组织时会面临什么阻力？

王磊：我习惯了。饿了么这边的味道更接近阿里。

《财经》：现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗？

王磊：现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长，康嘉在一线，负责大中台和蜂鸟业务，邓烨在负责客户满意团队的工作。

《财经》：你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人？

王磊：我从来不平衡，我们有一个最基本的原则是对事不对人，我不会打标签——你是阿里来的，你是饿了么来的，你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。

《财经》：你现在对饿了么最大的担忧是什么？

王磊：最担心的是组织能力，这个团队这么大，组织能力如果哪里顶层设计错了，就像现在生产关系和生产力的关系。

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