《财经》：组织上还有哪些优化吗？

王磊：一个是把这件事情调完，一个是中台和前台的配合机制，这两件事情已经完成了，最后把考核调完，基本上动得就差不多了。

现阶段的核心问题就是要怎么调整考核体系，让生产关系更好服务生产力。我们按照区域性的管理方式下去后，区域跟总部是一个什么样的关系，这个问题基本解决了，但是考核、KPI是什么，我还要想一段时间。

《财经》：以前饿了么是怎么做的？

王磊：以前的管理是职能性的，一个大区里交易向交易的老板汇报，物流向物流的老板汇报，总老板是Mark（张旭豪）。现在是按大区划分，大区经理向运营负责人汇报。

还有以前饿了么把城市团队叫做销售，这太狭窄了，叫BD我都觉得不对，我认为应该叫运营。餐饮门店的倒闭率太高了，只要光做开新店，就能够维持平台一定程度的增长率。但现在的竞争层面已经不同了，运营才是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。

《财经》：你是什么时候意识到这些问题的？

王磊：我去了一些城市，我印象特别深刻，交易的坐一排，物流的坐一排，两边在扯，中间一个HR说你们不要打啊。

调整完之后，发现一线员工的考核目标跟公司的大目标不太一致，它会分解到很多具体的动作，比如新签多少商户，维护要做什么，这些事情框住了城市经理的手脚。小二要对考核结果负责，不对城市经理负责，考核没有对上。这不是一夜之间能全都改了的事情。但升级成什么样子，起码要让员工的目标和公司目标非常一致，不要让我们的考核导致员工只是为了完成这个数，而不是去做正确的事情。

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