“过去很多零售企业非常强调经验，但是我们始终强调的就是知识，知识可以带来更多的向上发展空间，年轻人可以带来更多持续发展的动力。这是苏宁一直坚持的用人导向，正是因为我们有这样的要求才使得1200的群体最契合这个条件。” 孟祥胜说。

对于这一点，罗盛咨询执行董事成守正指出，架构调整变化背后最主要的原因就是整体的市场具体情况发生变化，这与中国的整个宏观情况相结合。市场变化，则公司的战略变化，公司的架构马上也要进行变化。

“公司在非常大的转型过程中，架构必然要调整。传统公司、传统行业，其实在从原来的一些产品主导型逐渐向数据驱动业务转型，中国公司是这样，国外公司也是这样。我相信中国公司今后都会遇到这样的情况。可能中国公司今后的架构调整会越来越趋于中介化，就是传统行业里面会包含互联网行业线上和线下融合，然后同时你会看到在to C端向to B端转变，而to B端已经开始在做的话，会更多地引入互联网架构。” 成守正表示。

苏宁从电器销售连锁的to B企业，抓住互联网浪潮机遇走向线上强化to C机会，进化成为一个全渠道、全品类的互联网零售商。在获得了互联网双线融合能力后，在变革与开放过程中为上下游合作者开放出了诸多接口，把服务能力开放给外部的供应链和销售链，扩大了企业边界，也开辟了新的to B业务，比如物流云、零售云等等。

如今，苏宁控股集团以5579亿元的规模位居中国民营企业500强第二名，形成苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板块协同发展的格局。

苏宁易购的营业收入同比增长30.53%，连续两年实现两位数增长；商品销售规模为3371.35亿元，同比增长38.54%。2018年，苏宁易购实现归母净利润133.20亿元，较上年同期的42.13亿元增长316%。

孟祥胜表示，苏宁到现在为止虽然发展了近30年，但还是一家创业型的公司，组织模式每年还要进行调整1~2次，“人是永远不够用的，企业的发展在这个阶段不能放松和降低要求，反而要达到更高的要求。”

提起给苏宁的管理人才体系打分，孟祥胜抱着非常谦逊的态度，“没有到极致之前都是不及格，管理的发展永无止境。”

苏宁，也在解决问题、发现问题的过程中不断成长。

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