曾经，也有内部的不理解。管培生招募进来之后的第一年几乎是没有产出的，但企业却要在薪酬上投入大量薪资。考虑到人员具有流动性，如何判断1200工程是否成功？

“我们付出了这么多，如果这里能有10%的人成长为苏宁的高层干部，这个回报也值得了。我们总裁管一个事业部，这个事业部几百亿的规模，每年创造价值很大，就这一点完全可以弥补在应届生身上巨大的投入。”孟祥胜说。

这也是为何苏宁勇于在诸多互联网公司纷纷进行内部优化调整时依然向迎接毕业生张开怀抱，并坚定不移地把1200工程常态化。不仅是应届毕业生，苏宁也一直开放着社会化招聘的大门。2018年，苏宁新增员工6万多人，计划在2019年再招8万人。

拥抱时代变化

大规模逆势招聘的底气何在？人员架构调整只是苏宁不断前进发展的侧影。苏宁的转型与发展与拥抱时代变化密不可分。

苏宁第一次转型发生在创业十年后，当时整个空调行业出现了新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。20世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。

2000年前后，苏宁选择放弃一年五个多亿美元的批发业务，全面转型零售——当时，这是放弃了占比整个业务80%的重要的板块。张近东意识到，对家电零售企业来讲，零售终端才是未来的发展价值所在，坚持批发会激发和供应商之间的矛盾。为了平息内部的不理解，张近东还拍过桌子，放过狠话：“谁再说要搞批发，就开掉谁。”

这次的成果是把同样是家电连锁企业的竞争对手抛在身后，告别了“美苏争霸”的时代。

苏宁第二次创业加速商业连锁扩张。苏宁在坚持自主发展的同时，把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。

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