“利润？”他这样回复了下属。

事实上，在对绿城做了SWOT分析后，他发现绿城远不止利润瓶颈这么简单。

投资体系端的滞后，使得绿城销售业绩发生翘尾。“2019年一季度绿城最痛苦，因为没有货卖。”张亚东毫不隐瞒，绿城今年的销售计划不得不做了三七分解，上半年完成30%，下半年完成70%。

他对绿城的发展投资中心下达了军令：年初就要知道每一个城市会推出多少招拍挂的地块，哪些是合适绿城的，都要提前做好尽职调查。

“最痛苦的就是投资这条线了。”张亚东表示，这是绿城一切长远发展、做到行稳致远的根本之一。

他本来期望绿城可以做到“5912”，即5个月拿地，9个月开盘，12个月现金流回正，但实际交出的结果却是“61220”(6个月拿地，12个月开盘，20个月现金流回正)。项目运转周期缓慢、效率低，摆在面前。

“必须要前置。”张亚东要求，“产品在投资时候必须进行产品定位，达到要求就要进入生产周期。”

他为绿城设计强化了一套大运营体制，“这是我们日常管控的神经系统，要对各个条线进行管控，保持公司的高效运转，这很重要。一旦在某个节点没有完成，这套风控体制就会马上发出报警。”

“这是原来的绿城所没有的。”张亚东举例，“比如设定了在9个月开盘却没有做到，警示的信号就会发出。”

营销体系的不打通也曾困扰张亚东。他发现，每个区域的销售只管自己区域的项目，区域内没有房子可卖的时候就闲着。这也使得绿城去年的人均效能数字并不好看。以人均7300平方米的开发面积，绿城处于行业较低水平。

在三年规划里，他希望绿城的人均效能呈现从8300平方米、9500平方米到10000平方米的上升。

“现在我们进行项目群营销。”张亚东介绍，“比如以后你在沁园售楼处，还可以买翡翠城、买西溪雲庐的房子。”绿城中国副总裁杜平就在牵头做这样一套系统，把绿城全国400多个项目进行数据联网，让销售情况一目了然，与此同时，节约了近20%的成本开支。

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