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疫情第三年,白酒生态变了,玩法也变了

第七,中国葡萄酒市场,“国产替代”是重大行业机遇,头部品牌是获利者,供应链是基础,新型厂商关系构建是增长核心。

第八,小酒种(果酒、低度酒、精酿啤酒)发展迅猛,人均GDP的水平决定其发展根本,技术升级下的品质国际化是核心突破点,商业结构的丰富是其发展的重心。

第九,产业资本的时代正式来临,并购重组的资金量级会增大,中国式的“帝亚吉欧”会在十四五末完成雏形,规模和市值将比“帝亚吉欧”大得多。而中国式的“帝亚吉欧”一定具备两个特点:一是上市公司,二是国企或央企背景。从目前看,华润具备了这种特色,但是中粮有没有这种可能性?我认为还是有。

第十,人才的流动性会进一步加大,但行业“整体性缺人”现象会更加突出。组织建设是酒企发展的核心资源。

第十一,我们看到最近“茅、五、洋”这些名优头部企业的高管和高层基本完成了换代和交班了。“一代新人换旧人”的背后是战略方向、经营理念等一系列的重构与迭代。酒业的创新探索会集中出现。比如茅台冰激凌,它一定不是说为了冰激凌这事儿挣了多少钱,而是为了满足新一代年轻消费群体,在品牌深度体验上完成新的品牌疏导,这个非常重要。

第十二,新消费对应的是新文化的建设,我认为新文化建设是酒企走向未来的魂魄,尽管这个事儿非常非常难。大家都在讲新文化,但是应该怎么讲?我认为酒企在继“酒体研发中心”后的又一个必要部门是“文化研究中心”,同时要结合外部的专家、学校、科研单位,共同去研究这个企业的新文化建设。

未来两到三年酒企发展的总体变化,我们认为是存量结构增长和增量创新增长,这无疑是两大核心动力。因此,酒企需要建立以“愿景驱动”而非“资源驱动”的战略指导方针,以“缺啥补啥”的朴素价值观,完善、升级系统方法论,从而实现结构性增长与突破性发展。

在当下的环境下,无论是加码你的组织、加码你的产品创新、加码你的文化建设,还是加码你的厂商合作创新关系等等,都一定是突破瓶颈的最佳选择。当然,我最后还要跟大家讲一句,如果说你不可能几个方面都去加码,只能选择一项加码的工作,那就去加码你的组织。因为越是难的时候,越需要一批核心干部存在,就越能够完成新一波的发展和新一波的变化,而且这种变化一定是积极的和良性的。

孟斯硕:白酒行业的变革与投资方向

首先,我们先来看一看日本酒行业的发展情况,可以作为国内酒业的发展借鉴。之前我们对整个日本消费品做了一个全面研究,发现在整个日本消费品市场里面,影响最大的两个因素,一个是人口结构,一个是收入水平。日本的人口是从20世纪60年代开始一直在增长,直到90年代中期到达顶峰,随后渐渐出现了负增长,日本也基本上是在上世纪90年代中期进入老龄化社会。老龄化人口逐渐地增加,对应的是酒类、乳制品、肉制品消费量的变化,也逐渐往下走。

所以我们把日本的酒类消费分成了三个阶段,第一个阶段是快速放量的阶段;第二个阶段就是平稳过渡的阶段;第三个阶段是从2000年-2005年之后,基本上整个日本的酒类就渐渐进入存量博弈的阶段了。这是人口的数量,对于整个酒类消费的一个影响。

接下来,我们再看人口结构对消费结构的影响。刚才也提到90年代中期日本进入人口老龄化社会,年轻人逐渐减少。在这样一个人口结构变化之下,酒类消费也形成了两端的一个变化,就是老龄人口可能更喜欢饮白酒,年轻人则对低度酒、气泡酒等比较偏好。我们把清酒和烧酒这类相当于是烈性酒的种类消费量相加,可以看出,现在清酒的主力消费者还是在50岁-60岁。消费量逐渐下降,而年轻人偏好的气泡酒等种类消费量有所增加。

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