从近年来京东的调整可以看出，集团对于组织架构的不断调整，其实是在拆解过去一体化的大体系，让各条业务线更明晰，针对性更强，是其处于模块化的状态，这样管理起来也更为容易。简单来说，在业务体量高速增长以及大环境不断变化的背景下，京东的这一系列的调整只是为了更好地适应发展的需求。

当下，在产业互联网的赛道上，无论是BAT还是京东，都不想掉队。现如今，京东集团形成零售、数科、物流三大核心业务的格局，加上保险、云计算、AI和海外等业务，逐渐从“2C”向“2C+2B”转型。只是，产业变革，说易行难。京东在2C领域长年积累的核心能力，将成为产业互联网转型赛道上的加速器，但是架构的重新调整，则意味着从上到下的打散，争议不可避免。

为此，京东确立了“小集团，大业务”的战略核心，总部从管理型总部升级为战略型总部，业务板块升级为独立的作战军团。而集团化是一次战略层面的重要组织升级，集团总部和业务单元的定位因此将变得更加明确。对于京东来说，在全新的战略规划下，在提高企业运营效率的同时，也能更好的为B端以及C端用户提供个性化服务。

京东主动求变向大企业病开刀

在外界看来，京东和阿里最大的不同之处，就在于企业及领导的管理风格，这一次调整，刘强东无论是在人员职能部门的调整上，还是在业务线的重新划分上，都显得更为成熟。 并且，伴随着公司的进一步扩张，刘强东也在逐渐放权，而自己则投入到组织建设中，更好的掌控京东未来的发展方向。

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