这三位外部董事中，一位有着设计院背景，了解勘察设计建设市场变化；一位有着人力资源管理背景，对人事机构改革有着丰富经验；一位有着输变电施工企业管理经验，熟悉公司原有业务。董事会建立后，企业决策机制发生重大改变。在杜育斌看来，“现在董事会开得‘很过瘾’”，战略规划和风险防范能力明显增强。

“设计院背景的董事，前瞻性很强，提出了很多有建设性的方向，有时候比我这个董事长还要看得远”，杜育斌说，“董事会讨论有一时分歧不要紧，只要出发点都是一心为公，在党委会决策的指导下，大家形成合力，就能勇敢的跨过这个分歧。”

在做实董事会的基础上，广东输变电又落实了董事会经营层成员选聘权、经营层成员业绩考核和薪酬分配权、职工工资分配权等，全面推行职业经理人制度，面向全国公开招聘并取消内部行政级别。

2019年3月15日，广东输变电已完成总经理（一级职业经理人）聘任，并到位履职；4月4日，副总经理到位履职，公司真正形成权责对等、有效制衡的法人治理结构，“三会一层”既形成合力，又独自发挥作用。

上级公司两个清单给予最大放权

作为股东方，广东电网公司也通过自我变革为广东输变电创造改革机遇。广东电网公司把对广东输变电的管理聚焦到管资本、强监督、重考核上，实行清单式管理，制定审批清单、备案清单和禁止清单，清单之外事项一律归位于广东输变电公司，逐渐下放了市场化投资、用工和薪酬、财务等权限。

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