瑞幸在外界看来就像一列高速火车，从一出发便保持全速前进，至今不敢有丝毫松懈。这种局面背后一个重要的原因，在于瑞幸的资金链所承受的压力并非如创始人钱治亚所宣讲的那般轻松。瑞幸财务报表会出现巨额亏损，外界在直觉上普遍认为应归因于瑞幸的大额营销支出与补贴投入。

在投放渠道方面，瑞幸偏爱与写字楼和商圈结合紧密的电梯、电视媒体投放。CTR媒介智讯披露的数据显示，2018年前三季度，瑞幸在这一渠道上花掉了自己73%的营销预算。

如果全年投放渠道稳定，结合此前媒体报道中提及“瑞幸2018年在分众传媒上砸下3亿元营销预算”的说法，可以简单估算出，瑞幸2018年的营销支出约为4.1亿元人民币。随着瑞幸进入新城市，以及门店数量的不断增长，有地域局限的线下媒体投放费用必定会进一步提升；以50%的保守增长率预测，其2019年营销预算会提升至6亿元人民币的水平。

瑞幸采取直营模式，营业收入就是所有门店收入总和。所以，瑞幸希望维持的一种“正向循环”局面在于，除了融资扩张，它可以通过快速复制标准化门店和尽早实现单店盈利，让那些优质成熟单店为它接下来的市场圈地、品牌造势不断提供资金输血。从这个角度看，瑞幸这列高速列车几乎没有主动减速的可能。

管理隐忧

如果进一步分析经营过程中产生的几类费用，就会发现瑞幸现有商业模式中埋藏的一个危机：管理费用高到不合理。

“费用率”（费用／收入）常被用于衡量公司对运营成本的控制能力。比如，大量品牌、市场方向的营销投入要计入“销售费用”，这部分费用率相对偏高常常可以被接受；而“管理费用”包括了管理层薪酬、业务咨询费、车船土地使用税等“总部职能”下的支出，它与门店数量、基层员工工资等都关系不大。

公司越成熟，管理费用率会逐渐被控制在一个较低的水平上，且不一定会随着收入的增长而平行增长。星巴克的全球财报中，销售、管理和行政3项的合计费用率长期维持在6％至8%。

2019年年初，瑞幸咖啡人力行政部总监冉浩曾在公开场合透露：瑞幸的员工总数超过1万人。若按同期瑞幸对外公布的2000家门店、每家门店配备3到4名基层员工的配置和利润表反推，则瑞幸总部团队规模高达2000至4000人，由此产生的月均管理费用达到3000万元的水平。

瑞幸的管理费用率，无论按季度还是月度计算，都处在50%以上的高位，也没有随着营业规模增长有明显的波动。造成这种结果的因素有很多，但直营模式下臃肿的总部团队设置、日常支出管理不善，大概率是这一数值过高背后不可回避的注脚。

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