为了验证沟通的成果以及目标的清晰，奈飞甚至开创了一个测试办法，即在休息室或者电梯随便叫住一个员工，问他公司未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。如果说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。

2.明确的成果

在清晰目标的指引下，奈飞需要员工创造明确的成果，并且把成果和评估直接挂钩。帕蒂·麦考德在书中引述著名的苏联“红军冰球队”核心成员斯笠蒂宝曼（Scotty Bowman）关于球队的胜利秘诀——每完成10场比赛就会带上数据，并且询问其他人的反馈意见，与球员进行评估。对于落后于进度的成员，他们丝毫不客气。“以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。假如不是这样的话，那么负责任的做法就是放弃这种流程”。同时一针见血地指出，“高敬业度不代表高绩效”；要在适当的时候，“主动让员工离开”。

注意，帕蒂·麦考德女士最后也是被哈斯廷斯要求离开公司的。主动让员工离开这条准则，是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条，但大多数人最后也都适应了。

在“责任”清晰的前提下，奈飞就给予员工充分的自由度，并相信每个员工都是“成年人”，而且从招聘中就选择“成年人”，“直截了当地告诉（面试者），这里不是一家职业生涯管理公司，相信员工应该自己管理自己的职业发展”。“每一个岗位都要高度匹配的人”，并且“保证每个人都获得市场最高水平的薪水”。

为何是“自由”和“责任”？帕蒂·麦考德认为，“在20世纪发展起来的复杂而繁琐的管人系统，是无法应对21世纪所面临的挑战的”。在这个VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性）的时代，内外部环境都已经越来越复杂，迭代速度越来越快，而起源于工业生产的科学管理思路以及管人的系统，已经逐渐脱离用户的真正需求以及快速变化的环境，如何能发挥员工的主观能动性、让听得见炮声的人做决策，成为各个公司亟待解决的转型之痛。

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