空降到日本企业的戈恩，在大刀阔斧地推进改革的过程中，势必会遇到阻力，他甚至也受到过死亡威胁，曾负责戈恩公关事务的杰森·瓦因斯（Jason Vines）回忆说。1999年10月发布会召开时，公司不得不另雇保安负责戈恩的安全。

不过，戈恩依然挥戈退日，仅用了两年的时间就扭亏为盈。在2000财政年度（2000年3月到2001年3月），日产实现了27亿美元的盈利；在2001财政年度，公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51%提高到75% ，从一个濒临破产的公司活过来了，成为汽车领域的再生典范。

汽车领域收购的事情频频发生，但成功地将不同文化的公司融合在一起的甚少。也许有人可以比戈恩谈更多的愿景，也许有人可以比他节约更多的成本，也许有人可以比他更快地找到未来的战略。但至今无人能如戈恩那样借助性格和背景的推动力，快速融入到一家观念闭塞、作风保守这样特殊特企业文化的日本巨型公司之中，并且游刃有余地推行着自己的想法。

戈恩成功的秘诀是什么？

“他接受这个文化。” 瓦因斯说，“他理解日本人。”

从泰极到否来

具有黎巴嫩、法国、巴西、北美多元生活背景的戈恩，继续着他的开挂人生，先后于2001年和2005年成为日产和雷诺的首席执行官（CEO），从此同时执掌起横跨8个时区、相隔近万公里的两大国际汽车巨头。成为奔波于地球两边的空中飞人，他总是要花上 10 天至两个星期的时间在巴黎的雷诺，然后飞往东京的日产忙上一周至10天，接着前往美国，花上几天时间在日产汽车北美公司巡视工作。此外，他还要巡查工厂，拜访经销商、分销商等，处理着双重业务。

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