第一财经：贺利氏业务扩张掌握何种逻辑和节奏？

凌瑞德：每一代管理人负责公司业务的时间平均为30年，周期很长，如果想要保持公司业务的稳健发展，因循守旧显然是行不通的。目前重要的经营任务是保持竞争力，贺利氏面临多重选择。

目前我们有九大业务板块，贵金属是其中之一。这些板块彼此独立，拥有各自垂直的产品、市场、用户、研发等等。当我们想要寻求业务增长时，所遵循的模式也很简单，依托市场和技术可以划分出四种发展路径。第一，既有业务的有机增长（依托现有资源和业务，通过提质增效，扩大市场份额）；第二，是用现有的技术去攻占新的市场，举例而言，我们为钢材行业提供温度传感器，用同样的技术也可以服务于其他的材料。第三则是，在现有的市场引入新的技术，这就是我们在中国市场采用的策略。比如，把德国工厂和南非工厂的先进技术引进南京贵金属工厂，并加以改进和创新，来确保适应中国客户的需求，适应市场的发展。第四，多样化经营，涉足新领域。

目前，这四个部分的发展都存有可能。对于既有市场目前还是可以获取竞争力的，周边业务是我们收购标的的考虑范围。多样化板块的风险是最高的，技术、市场、客户需求都是我们不熟悉的，这也是多样性需要探讨的必要原因。

原生部分以及其周边业务是我们的主要关注点，同时也在确定可以增值的收购目标，这是我们业务发展的主要宗旨。而细化到9个业务部门，每个都有上述四种发展路径选择，对于贺利氏整体而言可以说是机遇和挑战并存。

第一财经：研发团队的自由度如何？

凌瑞德：我们全球的九个业务部门分别有各自的研发团队，在各自的研究领域深度垂直，以更好地理解市场及用户需求。研发团队有单独的项目、预算以及科研资源。而从横向视角来看，研发团队之间也可以展开合作。

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