这也是舒尔茨为星巴克选择的发展道路。

在舒尔茨的自传《一路向前》中，他这样提到关于星巴克的发展方向：如果说家是最初的或是人与人接触的“第一空间”，工作是人们彼此接触的“第二空间”，那么公共空间，像咖啡馆(比如星巴克)就是我通常所指的“第三空间”。一个介于社交和私人空间之间、介于家庭与工作环境之间的场合，人们可以在这里联络感情，也可以在这里反思自己。从一开始，星巴克就已着手提供这种难能可贵的机会了。

在建立起“第三空间”的经营策略后，配合1992年上市融资，星巴克开始了大提速。

20世纪90年代是星巴克在美国市场的快速成长期，单在1995年，每个星巴克的新门店在其设立的第一年平均贡献的营业收入高达70万美元，相比1990年平均增长了60%。

有趣的是，1993–1997年星巴克在美国的年均开店速度和2010–2014年其在中国的开店速度大致对应，1997年美国的总门店数也和2014年中国的总门店数基本相同。在中美两国，星巴克经历了类似的快速增长期。

　　市场份额遭侵蚀

攀上高峰之后，不论怎么走，都好像在走下坡路。从2017年开始，这家咖啡巨头的营收一直处于萎缩状态。业内专家普遍认为，这轮星巴克重大改变的背后，是公司收入下滑的不争事实。

过去几个季度，星巴克一直挣扎在销售疲软的颓靡状态中，中国市场更是下滑明显，出现了9年来的首次业绩下滑。

不久前，星巴克披露的第三季度财报更是让投资者对这家企业的未来扩张感到悲观，总体上而言，今年前三季度，这家咖啡连锁巨头的全球同店销售额增长了1%，远低于以往的增长速度。

从具体市场表现来看，美洲以及美国的同店销售额增长了1%，然而中国以及亚太市场的同店销售额却下降1%，营运利润率也从26.6%下降到了19%，其中中国市场的同店销售额下降幅度达到2%。

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