“以前例会的主持人是生产部门，车间生产什么，营销就卖什么；现在例会由营销部门牵头，不但要汇报生产进度，通告质量问题、交货时间，还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理部门，用市场倒逼生产。”铸锻钢事业部财务总监周金波说。

自2014年开始，随着外部市场的变化，中国一重开始显得“不适应”，企业连续24个月亏损。面对困境，中国一重开展全员大讨论找准了“病根”：长期形成了等订单上门的惯性，思想上没能及时适应市场角色。

中国一重累计召开180余场次专题讨论会开展“解放思想大讨论”，整改具体问题226项，打破以生产为中心的管理体制，确立以营销为龙头的经营新机制，建立“内部模拟法人实体运行”和“研产供销运用快速联动反应”机制。

“市场需求就是努力方向，为提高管控成本和生产效率，企业通过内部模拟法人、精细化考核等措施，将成本核算到每个岗位和部门，树立全员市场意识。”周金波举例说，改革后铸锻钢事业部的生产成本大幅下降，其中炼钢分厂去年吨钢成本由过去的7400元降至5600元，仅钢水成本就降了2亿元。

铸锻钢事业部炼钢分厂工人李明说：“以前我们不考虑成本，现在企业通过考核把节约能源和个人奖励结合，不仅成本下降，个人收入也增加了。”

东北轻合金有限责任公司（下称“东轻公司”）被誉为“中国铝镁加工业的摇篮”，东轻公司机电工程公司党总支书记王强深有感触地告诉记者：“过去是我能生产啥就卖啥，现在是市场需要啥我就干啥。在一次地铁产品订单业务中，我们主动把甲方提供4个部件组成的焊接件图纸，创新研制加工成为一次成型的压制件产品，既提高了安全性又降低了成本，产值超千万元。”

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