2017，便利店逆势上扬的秘密(2)

凶残的互联网和凶残的资本，真没有想放过我们便利店，我在这个资本行业和对互联网的了解，过去12-18个月，大约不少于10亿美元的资本，BAT、京东，这些巨头有多次要用所谓的互联网模式来挖掉零售最后一块我们蚂蚁雄兵的便利店。

为什么他们都没有做到？因为商业本质里面两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本是这些互联网公司无法克服。这两点恰好是便利店的优势。

有没有互联网用户体验都差不多，那就是多、快、好、省，淘宝刚进来是主打多、省，京东主打好和快，我们便利店呢？主打快、次打好、牺牲了多、牺牲了省。

提到省，不得不提到COSTCO，这家公司主打省和好，牺牲了多和快，在美国大概快十分钟总能找到沃尔马，但是去COSTCO需要四五十分钟。

便利店正好相反，如果我们把快做到极致，那开店的位置必须离居民区，办公区，离大的人流地区近，而这个地方通常租金比较贵，所以我们很难做到省。

解决便利店短板之道是经营好每一个会员，需要每个便利店后面，架一个虚拟COSTCO，实现大包装、大体量的销售，在我们快和好的同时，加上我们的省和多。具体怎么做呢？那就是做到四个在线：产品在线、客户在线、员工在线和管理在线。 

2.“中国便利店应参考国外标杆”

波士顿咨询公司合伙人董事总经理 吕晃 

便利店要基于外部趋势，参考国际标杆，提升我们的发展。从终端模式，商品组合，业务等等方面。

自有品牌，中国店面的自有品牌非常低，国外大卖场做得很好，因为通过自品牌，带来产品的差异化和毛利的提升。这体现出了背后供应链的功能。

供应链，也不仅仅是搬货。便利店理想的销售比例是50%是熟食或者半成品，另外50%是比较传统的产品。熟食要求背后供应链，这些都是我们亟待提升的，也能够大量毛利和客流。

还有数字化技术，比如精准营销，我们刚才提到大数据，但是在座各位多少企业能说得上自己真正能够利用过去的销售数据，促销的数据，就是各种各样的营销的手段，我们真的能做到营销吗？还是只是一个大范围的采用传统方式。

购物过程怎么做到虚拟化，减少人手的要求，这是最简单。怎么样减少员工的成本，把货物的流程去人化。尤其是在一二线城市，人工成本只会往上，不会往下。