2017，便利店逆势上扬的秘密

2016年，在北京地区，7-ELEVEN平均一家店铺的日销售额在夏天能到25000，今年打算做到日均30000。另一家与7-ELEVEN比肩的日企便利店连锁品牌罗森，2016年在中国开发了959家店铺，2017年的目标差不多开1500家。

这些数据是在刚刚结束的由中国连锁经营协会主办的2017年中国便利店大会上获取的。

在零售业中，便利店为“小业态”之一，与之相对，商场、大型商超被成为“大业态”，前阿里巴巴总裁、现嘉御基金董事长卫哲将便利店比喻为“蚂蚁”，这是一种起源于1亿年前的古老昆虫，彼时，地球是恐龙的世界，而当时不起眼的蚂蚁一直活到现在。

这是一种很恰当的比喻。整个2016年，大型百货、商超延续前几年的颓势，美国研究机构Green Street Advisers发布的报告显示，美国百货商店每平方英尺的营业额已降至165美元，较2006年的水平减少24%，要恢复往日水平，需要关闭将近800家商店。该报告还预计，要恢复到2006年的水平，Sears必须关闭43%或300家百货商店，J.C.Penney则必须关闭31%或320处商店，梅西百货须关闭9%或70家商店，Nordstrom则须关闭25%或30家商店。

在中国，情况也好不到哪里，早在2015年，中国连锁经营协会发布的报告显示，百货业态首次出现了-0.7%的增长，百胜、天虹、王府井、万达，都在各地有关店的消息传出。

“对小型业态来说，最核心的是坪效问题，一定的经营面积里产生多少效率，这对小业态是非常创新的一点。”野村综研（上海）营业总监郷裕发表演讲时表示。郷裕在接受品途商业评论独家专访时表示，日本的百货、卖场业态这几年也比较低迷，唯有便利店在连年上升。

另一方面，今年的互联网公司布局线下也看准了便利店，阿里、京东的加速度比往年都快，刘强东甚至提出了三年100万家店铺的计划，这些都让便利店在今年变得异常火热。

在2017年中国便利店大会上，与会者理性思考这些现象，也分享了各自在便利店领域一年来的成就和不足。品途商业评论摘编精华，以飨读者。 

1.“每一家便利店都需要一个虚拟COSTCO”

卫哲，嘉御基金创始合伙人兼董事长 

凶残的互联网和凶残的资本，真没有想放过我们便利店，我在这个资本行业和对互联网的了解，过去12-18个月，大约不少于10亿美元的资本，BAT、京东，这些巨头有多次要用所谓的互联网模式来挖掉零售最后一块我们蚂蚁雄兵的便利店。

为什么他们都没有做到？因为商业本质里面两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本是这些互联网公司无法克服。这两点恰好是便利店的优势。

有没有互联网用户体验都差不多，那就是多、快、好、省，淘宝刚进来是主打多、省，京东主打好和快，我们便利店呢？主打快、次打好、牺牲了多、牺牲了省。

提到省，不得不提到COSTCO，这家公司主打省和好，牺牲了多和快，在美国大概快十分钟总能找到沃尔马，但是去COSTCO需要四五十分钟。

便利店正好相反，如果我们把快做到极致，那开店的位置必须离居民区，办公区，离大的人流地区近，而这个地方通常租金比较贵，所以我们很难做到省。

解决便利店短板之道是经营好每一个会员，需要每个便利店后面，架一个虚拟COSTCO，实现大包装、大体量的销售，在我们快和好的同时，加上我们的省和多。具体怎么做呢？那就是做到四个在线：产品在线、客户在线、员工在线和管理在线。 

2.“中国便利店应参考国外标杆”

波士顿咨询公司合伙人董事总经理 吕晃 

便利店要基于外部趋势，参考国际标杆，提升我们的发展。从终端模式，商品组合，业务等等方面。

自有品牌，中国店面的自有品牌非常低，国外大卖场做得很好，因为通过自品牌，带来产品的差异化和毛利的提升。这体现出了背后供应链的功能。

供应链，也不仅仅是搬货。便利店理想的销售比例是50%是熟食或者半成品，另外50%是比较传统的产品。熟食要求背后供应链，这些都是我们亟待提升的，也能够大量毛利和客流。

还有数字化技术，比如精准营销，我们刚才提到大数据，但是在座各位多少企业能说得上自己真正能够利用过去的销售数据，促销的数据，就是各种各样的营销的手段，我们真的能做到营销吗？还是只是一个大范围的采用传统方式。

购物过程怎么做到虚拟化，减少人手的要求，这是最简单。怎么样减少员工的成本，把货物的流程去人化。尤其是在一二线城市，人工成本只会往上，不会往下。 

3.“7万家门店背后的秘密”

内田慎治，7-11集团执行董事、（中国）董事长 

2016年，日本零售业态中排名第一到第三的全是便利店，现在日本的零售现状，包括百货商场、超市都是在一个衰退的状态，中国的零售业将来也会是这样的状态。所以，可以很自信地说中国便利店的前景也很光明。

日本总人口不断减少，在这样一个大环境下，7-ELEVEN的店铺数每年都在增长，销售额也在不断的增长。所以想告诉大家的是只要方式正确，不管大环境如何变化，便利店都会得到发展。

7-ELEVEN发展原因主要有三个：

第一是发展特许加盟。

第二是发展高密度集中开店战略。

第三是贯彻对品质的追求。

品质不光是包括商品，还包括店铺。我们可以做一个简单计算，比如说平均日销售额是2万情况下的100家店铺比平均日销售额5000元情况下400家店铺，这个最终利润高很多。如果店铺品质比较低，即使暂时规模得到扩大，长远来看这个店铺数会不断减少的。

为7-ELEVEN提供商品制造数量是181家，其中仅为7-ELEVEN提供商品数量是167家。所以7-ELEVEN所销售的，包括便当，三明治，饭团商品只有在7-ELEVEN才能买到。虽然这167家专用工厂是不同的工厂，但是他们集思广益，大家共享商品的配方，共同来提升商品的品质。工厂之间也是竞争的状态，但是他们通过使用专用设备，专用的原料，专用的配方生产出更好的商品为7-ELEEN提供更好的商品。 

4.“中国的小业态发展速度超过日本”

郷裕，野村综研（上海）营业总监 

这一两年在中国的零售市场当中，出现了非常多的小型的有专业性的业态。比如说零食专卖店，小型生鲜超市等。中国新的小型业态出现的速度非常快，这个速度已超越了日本的速度。但同时，也有一些担心。那就是这样的一个小型业态发展会不会只是一个风口，一个潮流。如何让他不是成为一个简单的风口？

在日本，便利店和药妆店一直是持续发展的两个业态，这跟中国有点像，小型店铺在发展，大型百货持续低迷中。对小型业态来说，最核心的是坪效问题，一定的经营面积里产生多少效率，这对小业态是非常创新的一点。

在日本，超市主要开在一些位置相对偏远的郊区位置，市中心原来是不太有的，所以大型超市专门往在市中心派出了中小型超市业态。百货，顾名思义经营的品类很多，这也导致它的坪效很难提升，百货店也通过比较强项的品类进行强化，开出小型业态。

服装，杂货这一类品牌，随着百货商场整体低迷，他们也在寻找新的一个店铺的模式，新的开店的地点，于是就进入了类似于高铁、机场这样的地点开出面积小的店铺。还有一些大的批发商，因为做批发毛利比较低，所以他们为了改善自己的情况也是开出了一些小型的店铺，从幕後转到台前。

所以，我们看到从90年代开始便利店一直呈上升的、趋势。到2010年左右的时候，这个小型业态开始不断发展状态起来的一个时间点，在此之后便利店依然是处于上升的态势。 

5.“以前每天一睁眼、一闭眼10万元就没了”

宋迎春，武汉东翼今天—TODAY便利店创始人CEO

2011年，有个企业来收购TODAY，说2000万，卖不卖？说实话，按照投资回报率来讲，80万起本，两年变成2000万，是多少倍，回报率是非常高的。三天三夜没有睡觉，因为那时候非常想要钱，因为开店需要钱。

三天后回复说不卖，如果这样的话又成为职业经理人了。然后投资人说迎春你太有情怀了，太年轻气盛，不对的。我说你拿这2000万，卖了做tomorrow。你有钱了，你有经验了，为什么非要TODAY。tomorrow也挺好的，有道理。

不知道为什么最后没有卖，就是对于TODAY的情感，综合各种因素，无非就是觉得是我一个孩子一样。

TODAY转机是2014年，红杉资本进来，所以我一直很感恩红杉，没有他们的认可，资本的进入，TODAY到现在已经没有了，我相信99%已经死掉了。

然后我们那个时候拿到一笔钱到武汉，说实话，包括红杉说，跨区域成功的便利店很少，但是也不知道为什么，就这样进来。到2014年到武汉，TODAY二次创业。

2015年有些数据大家不知道，2015年我们一年亏损3000万。也就是那个时候我经常跟我们内部讲，一睁眼，一闭眼十万块没有了。所以不敢闭眼。关键所有钱不是我的，所有钱都是那些投资人，投资人对我很信任。

那一年我们去融资，见了20多个资本，都看好。但没有人出手，没有人给我们钱。一直到2015年7月份，我们做了A+融资，融了3500万，然后有7个企业家进来。我湖畔大学的同学还有几个企业家朋友，我也很感恩他们，如果没有笔钱，TODAY也可能死掉了。所以创业就像唐僧取经一定是这样，一直到2016年8月份，我们7月份开始盈利。

我创业8年，8年之前的时间每天醒来第一件事情就是想办法怎么活下来，想办法怎么找钱。我们也并没有说盈利非常好，所以很难融资。所以，我在去年下半年感慨是我太幸福了，就是不需要每天借钱，想钱还是干吗，那种幸福不知道大家有没有那种感觉。就是这么走过来。 

6.“我们不变的话就会死亡”

三宅示修，罗森集团高级执行董事 海外事业部长 中国总裁

我们不变化的话我们就会灭亡。有可能我们未来的时代话变得越来越严峻。大家熟悉的滴滴打车，它的出现给我们出租车行业造成了一定的影响。

特斯拉是电动汽车，这对整个行业有很大冲击。一般来说，我们一个传统汽车需要3万个零部件，电动汽车的话只要3千个零件。就是说我们整个传统汽车零部件供应商的话，有可能被这个冲击，因为原来30000个供应商，那现在只可能27000家供应商会倒闭。

有可能之后的话，整个零售业行业有可能通过VR被改变。我们平时在电商购物，不能有一种很兴奋的感觉，但是用了VR购物的话，有一些很兴奋的视觉感觉。在美国，7-11已经利用遥控飞机把商品送到客人手里。还有一个是Amazon Go，这样的店铺没有服务生，没有员工结帐。

美国人现在在电商购衣已经超过了6成左右。但在食品方面，没有超过4%。现在，亚马逊PRIME NOW还提供了一小时将商品送达服务，在RRIME NOW里，食品占到35%，日用是15%，这个跟我们便利店构成相似了。在2017的美国，实体店以史无前例的速度关门歇业。然我们应该如何去变化是好呢？

在美国的话，也有一些企业是与亚马逊进行了合作，有很大的成长。一家是自行车行，他们也是通过一些特定的分类，制造出一些不输给任何一家商家的东西，然后赢得了粉丝的信赖。还有一家是叫LULULEMON运动商品商店，提供了免费的瑜伽体验课。还有一些电商的话，是提供了一些免费退货的一些极了的服务。

还有一种抗衡方法就是不去竞争，而是跟他携手共进。日本的罗森的话是提供了代收代发亚马逊商品的服务。最后总结，留到最后的既不是最强的，也不是最聪明的，而是最善于应变公司。 

7.“把十足开到7-11门口还不到时候”

刘忠建，浙江十足董事长

现在十足有1800个直营店。员工接近一万人，每天为一百万客户服务。我简单介绍一下“十足”的含义，就是很近，家里到店十步就能够买这个商品，第二个就是服务近，走十步看到一个店。

过去一年，便利店的日子越来越好，关注我们便利店的人越来越多，特别是互联网公司，动不动以万为单位，我们奋斗了17年才几千店，现在喊出几年上百万。这个感觉受到关注更大，冲击也更大。

十足的区域主要是浙江，这个区域里，刚才讲最强的7-11，最聪明的全家，还有罗森都到来了，他们都值得我们学习。但是从全国区域来说，非常值得尊重的是美宜家，因为他的发展，非常激励每一位中国本土的便利店。

从我这么多年的经验，真正要面对面跟全家、罗森、7-11门对门开，暂时不是时候。但是便利店这个行业，不比超市，有些地我们占住了，他就站不住了，真正的护城河，就是密集布点，特别是一些在一些学校，医院里面我们进去了，他们就进不去，当前中国的开发能力，比这最聪明，最善变，最强的都有强。

第二是我们中国人最了解中国人，浙江人最了解浙江的市场，我们真正能做的就是抓紧时间，把自己有优势的覆盖，有优势区域抓紧覆盖掉，充分了解当地市场，做个性化设计，这个护城河做出来，对某个区域是比较好的，对于整个的来说就是需要向各位学习。 

8.“有两件事让新旧零售本质发生变化”

侯毅，盒马鲜生创始人

新旧零售本质在什么地方？我认为有两件事，发生本质性的变化：第一是我们技术的发生了变化，由于有了移动互联网这样技术工具以后，它的商业模式随着发生本质性的变化。第二个是消费者发生了本质变化。尤其是80、90后这样在中国富裕时代长大这群核心消费群，他追求的是品质，他追求的是自我，他追求的是分享，更加体现分享。

所以当消费群体发生变化以后，我们的商业模式仅仅停留在买盒饭，刚刚讨论我们做盒饭永远做不好。全家的盒饭一点不好吃，这么便宜，我们根本不会看。所以当消费者变化的时候，你能不能提供消费者需要的商品，我认为这两点的变化，是我们新零售商业模式的重构和诞生。

从中国的便利店来讲，聚焦三个场景类型的便利店。第一个场景，我们是家庭需要，像美宜家，聚焦家庭生活所需。基本上是要超市的功能。第二个便利店聚焦了是人多的地方聚集区，我们有学校，医院，包括我们的办公室，今天在上海，最好的生意是在我们办公区里面，便利店。还有走过路过不要错过马路边上的便利店，取一瓶水，买一个面包。这三种类型的便利店在上海，盒马生鲜可以做到取代你。 

9.“颠覆互联网的力量，就是互联网本身”

陶冶，北京港佳好邻居董事总经理 

颠覆互联网的力量，就是互联网本身吧。

总结下来，互联网确实是一次重大的技术进步，因为98年我在中国信息技术研究所研究互联网的研究和战略工作。20年了，我是最早批网民，那个时候，我看到的情况就是互联网新的技术革命进来以后，完成彻底普及，意味着像基础设施一样。

当我们在座的都会玩了，知道怎么运营流量，用互联网的方式跟客户沟通了，这个时候互联网本身的力量就消失了。

这个过程当中，确实会诞生两种物种出来，一个物种是类似在这个过程之中他们获得了很好的技术服务，或者数据服务的红利的企业，他们会存在在未来的一直重要力量，比如京东这样的还是有机会的。

再一个是这个过程当中沉淀大量的数据，对对人类的未来影响不可忽略的，就是讲到物联网，这可能是终局的变化，我们现在可能还是没有办法普遍，边缘地区没有惠及到。