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对话红杉中国沈南鹏：最成功的CEO就是最好的CEO(5)
《财经》：GGV的符绩勋说，他在2010年做了一个大的改革，把原来的四个组都砍了，只留下TMT组，缩减基金规模，15个合伙人砍成了五个，GGV和红杉走了相反的路。
沈南鹏：每个人都是根据自己的不同情况做出了不同的选择。
《财经》：基金的品类扩张，从早期往晚期走，和从晚期往早期走，哪种路径更有优势？
沈南鹏：我们没有尝试过从晚期向早期走，所以无法评价。两种投资策略、方法论、团队设置差别巨大，能同时做好确实不易。但最重要的是对行业的研究认知，还有大家往往忽略的投后服务能力。
比较大的挑战是团队必然在两类投资上有一定的分工，但互相又需要有交流，“吸收”对方不同的观点和视野。
《财经》：在投资业里能做出创新的人是非常少的，孙正义是一个，Yuri Milner和Paul Graham也算。你认为自己是一名game changer还只是game winner?
沈南鹏：产业扩张、阶段扩张和区域扩张，至少前两件事情即便在硅谷发生得也非常少。从VC到PE，大部分基金都没能跨过来。而我们作为一个global organization，这点我认为没人可以比，因为我们面临的管理复杂度是急剧增加的。
《财经》：如何看1000亿美金规模的Vision Fund，他们计划用1000亿覆盖性地去投一个领域，你认为这种打法是疯狂的吗？
沈南鹏：用一定规模去投资头部公司这个策略是对的。如果你有一个观点——即未来全世界会有100到200家新经济公司市值超过500亿甚至1000亿美元，那这个听起来也合理，但关键在于执行。
《财经》：有人说Vision Fund这种超级大基金的出现把投资变成了一个比拼AUM的游戏。在Vision Fund之后，很多全球一线基金都大大增加了募资金额。
沈南鹏：如果投资行业仅仅把AUM看作成功的标志，而不是回报，那是行业的糟糕现象。大部分GP并不这么认同。红杉募集大额全球基金，并不是因为别人做了什么，而是我们自己看到了投资机会。
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