上市之前，冯鑫曾经问自己的管理团队，暴风上市后最缺的是什么，有人说是人才。暴风的高管团队，主要可以分为两类，一类是从暴风内部成长起来的，如崔天龙、李媛萍，他们大多缺乏更大公司的从业经验，但对暴风饱含情感。另一类是上市后加入的职业经理人，如毕士钧、姜浩。

在李伟和王强看来，冯鑫对职业经理人有一定偏见，所以并没有花费大量精力找人，反而更倾向于用内部人员。但你又很难说得上从暴风里走出了哪位名号响亮的管理者。

“冯鑫身边没有一个有能力而他又信任的人。姜浩算是一个，但是从现在来看，姜浩的那些举措也没有太大的起色。”李伟说。

2018年11月15日，暴风集团发布公告，CFO姜浩因个人原因申请辞职。

管理调整不奏效

冯鑫和姜浩达成一致的是：暴风需要提高管理效率。

此前，在管理上，冯鑫一直学习小米雷军。

小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人—部门负责人—员工。

仿照小米，在2013年前后，暴风打破了原有的组织架构，实行业务线制，各个副总裁分管一条业务线。后来如暴风魔镜等，也沿用这一管理模式，每个业务部负责人都被称为合伙人，拥有很大自主权。

这似乎与冯鑫所崇尚的无为而治恰好吻合。

然而，小米模式对合伙人的能力要求极高，如果能力不够，将会极大制约其所管辖业务的发展，并导致效率低下。如上文所说，暴风的高层管理团队算不上优秀。

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