一名跳槽到暴风的技术人员，面对内部管理风格有些惊愕：“暴风有点像互联网公司里的国企，KPI存在感特别弱，达到了没有奖励，达不到也没有处罚。基层员工没有压力，待在那里很舒服，只要按时上下班打卡，哪怕什么也不会开掉你。”“有种桃花源记的感觉，不知有汉。”

冯鑫意识到公司的管理效率低下，尤其是在资金紧张的当下，他试图进行规范。

去年3月，在北京郊区，冯鑫拉来公司的所有中高层，开了一次培训会。冯鑫花大量时间分享了他对“三板斧”的思考。

“三板斧”是阿里巴巴的近二十年来所总结的管理方法论。在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训。2016年的湖畔大学上，马云对外讲述了阿里三板斧是什么。他将其分为了上三板和下三板，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。

冯鑫进行了改良，他并将“三板斧”具体化，认为在暴风这个数百人的团队，中高管理者在开展业务时要先弄明白是什么、为什么，然后再去考虑怎么做。

仿照阿里，暴风的几十名中高层进行了三天的三板斧培训。“主旨就是一个，一切问题都是可以被解决的，如果不能解决，说明你没有想清楚。”参与到那次培训的暴风员工说道。

在具体落实中，中层员工先召集团队讨论存在的问题或者要创建的项目是什么，要不要解决或要不要去做，如果要去解决去做需要什么样的资源。并用一张流程表，将每个模块记录，然后交给分管业务的副总裁或者直接交给冯鑫来判断是否执行。

为了鼓励内部用三板斧的方法论，暴风内部甚至专门设立了一笔奖金。

“可能是他意识到之前公司的管理太粗放了，想以此梳理流程进行规范。但在执行中，他高估了组织的执行力，不是有一个奖金就能推行下去。”

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