“光吹牛没有用，就看结果，也就是看成长，看人家是否接受你的产品。”杨国安说。

事实上，腾讯的每一次组织架构调整，都是面临内外在环境的变化和挑战，腾讯反思之后的主动进化。

他第一次深度参与腾讯架构调整，是腾讯正向移动互联网转型的2012年。当时腾讯的所有移动产品由无线部门负责，但移动互联网的冲击松动了腾讯原本有序的安排，做PC端的各个部门看到移动互联的风口，自己做移动端的意愿越发强烈。如果让无线部门负责所有的移动产品，那么很多移动产品如移动通讯、手游、移动新闻、手Q都重复在做，甚至彼此“竞争”，大大地影响了执行效率。

那一次，腾讯把从2005年开始已服役7年之久的8大线组织架构重新调整，很大程度上消除了内耗。

经历过两次腾讯变革的杨国安说，不断学习、复盘、反思，是腾讯在不断应对内外部环境下仍然保持活力的必然要求。也因此，腾讯内部有个说法，叫“无功就是有过”。

“上面的管理层已经没有激情的，可以退役、可以做顾问，可以做专业通道保持活力。”杨国安说，腾讯也借调整的机会，再次强化自己的身体。

寻找“青年腾讯”

杨国安加入腾讯是在2008年，当时的腾讯10岁，年营收刚突破70亿人民币，市值约在200亿港币。

他说，那时的马化腾内向、比较害羞。现在再看他在各种场合的演讲能力，以及对行业的思考高度与责任感，已经有了很大不同。这背后，是因为他具备三个特质：信念坚定，学习能力强，能够把多元化的团队聚拢在一起。

“只要你跟Pony交流，你会发现他人很谦虚，亲和力很高。大家很愿意跟他在一起工作。”杨国安说。

包括马化腾在内的腾讯总办成员的学习成长也有很多路径。一方面，通过观摩走访，去世界级的企业进行“取经”；另一方面，开定期的务虚会、进行团建，对近期公司的事务进行讨论、复盘、反思。

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