“当时大家畅所欲言地讲公司有什么挑战。”杨国安回忆，其中一些事关架构问题，一些是赛道问题，还有一些管理的问题……经过几番讨论，大家最终有了诊断结果：腾讯不是伤风感冒，而是需要进行重大的梳理。

例如，伴随5G、大数据、云等技术的商业化，腾讯各个事业群都看到了机会，开始尝试做小的to B业务。但腾讯的客户变得困惑，因为多个事业群都说自己代表了腾讯，洽谈相关to B业务合作。对腾讯而言，不同于to C业务，做to B的特点是需要重投入，时间长，链条长，不可能每个业务部门都重复走一遍。

在围绕组织架构的问题上，当高管发现“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的不到10人”时，大家都受到了刺激。

更重要的挑战在于，过去几年移动互联带来红利，让腾讯躺着也能赚钱，慢慢地，一些干部变得安逸守旧，失去创新，“不求有功，但求无过”。

诊断过后，体量庞大的腾讯决策速度飞快。

去年9月，腾讯花了一个月的时间确认了一次组织架构升级 。通过这次升级，腾讯重新梳理了赛道：消费互联网和产业互联网两张网，成立了to B业务统一对外窗口的CSIG（云与智慧产业事业群），新增了PCG（平台与内容事业群），技术委员会等等架构，并成立了一些项目小组。

现在200多天过去了，对于这轮变革的成效，他评价：“方向和速度都符合预期”。

杨国安曾在书中提到一个理论模型：企业持续成功=战略方向×组织能力。 如果套用这一理论模型来看腾讯“930变革”的逻辑：核心就是解决三个问题：一是会不会；二是愿不愿意；第三允不允许？

“会不会”，就是人才上是否具备to B相应知识、技能和素质；“愿不愿意”，既涉及到文化价值观和使命感，比如经营理念从用户导向变成了客户导向，也有激励模式的变化；“允不允许”，是指to B业务从研发、产品、解决方案、渠道等流程链条很长，都需要自己搭建。

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