如果说过去10年里，以中美为代表的市场，利用投资与创业作为工具，造出了一个表面华丽、但满是泡沫的巨大市场，那么作为这个市场中最大的泡泡之一，Uber能维系10年之久，并最终成功挂牌上市，应该是这段小历史中特别值得记下的一笔。

美国时间5月10日，Uber登陆纽交所，上市首日开盘价格为42美元，低于45美元的发行价。2019年的美股市场如行业期待的那样，终于等来了这个传说中的“大交易”，承销这一IPO的投行多达29家。

Uber上市当日收盘价格下跌7.6%，收于41.57美元，市值不到700亿美元。

在此之前，经过时长一个月的路演，Uber的IPO发行价定于45美元/股，位于此前划定区间的低位。按此计算，Uber的发行估值为755亿美元，低于Uber在一级市场最后一轮融资时的760亿美元估值，更远低于半年前承销商给出的1200亿美元乐观估值。不过，这并不影响Uber成为继2014年阿里巴巴赴美上市之后，美股市场最大规模的一次IPO。

Uber的上市，意味着一批早期投资人和大额支持者的“落袋为安”。作为Uber的最大单一股东，日本软银旗下的千亿美元基金VisionFund在Uber上市前，已经确认了38亿美元的账面浮盈；同时，此前因丑闻被踢出公司的Uber前CEO Travis Kalanick，也将以Uber第三大股东的身份获得可观收益。

和大部分的“独角兽公司”一样，Uber是一台强有力的“纸面造富”机器，但并非是一家赚钱的公司。发展10年来，它的业务模式始终伴随争议，在世界范围内屡屡碰壁或直面竞争；过去3年内，Uber的总运营亏损超过100亿美元，且在短时间内看不到任何扭亏为盈的可能性。

现在的Uber到底是一家什么公司？为什么它的商业模式能存活10年之久、并在发展过程中一度备受资本追捧？未来它又会变成一家什么公司，又会在多大程度上改变我们的出行生活？

就让我们从一张图开始，重新认识这家明星公司吧。

Uber的核心：一个“双边市场网络”

随着Uber逐渐做大美国本土市场，“在网上预约出租车化的私家车”这个模式就开始被越来越多有车及需要用车的人所认可。但对于Uber自身和其早期投资人来说，网约车模式的商业逻辑不止这么简单。

从平台运营者的角度，网约车模式可以被简单总结为一种“双边市场网络”的形态——

市场的力量，就在于动态调节供需平衡。考虑到美国的人均汽车保有量，在Uber这个案例中，乘车人与坐车人随时有互换角色的可能性，但针对单次用车过程，这仍是一个很典型的“双边市场”需求。

随着供需变化，司机争抢客源、乘客争抢有限车辆的情况都可能出现，呈现为一种单边网络内部的竞争。当司机供给充分，乘客的体验升级会更快达到瓶颈（比如，等3分钟有车和等2分钟有车之间，体验差别很小），这是一种“边际递减”的表现。

所以，相比于一般的“市场效应”和“网络效应”而言，网约车模式的形态更为复杂，Uber、Lyft等公司作为市场组织者，所需要承担的功能也更多。一方面，作为一个新的商业模式，在落地时需要有人打破政策的天花板；另一方面为了减弱上述单边网络内部竞争的问题，需要引入更强的技术能力，比如Uber开发出了司机端的智能路线规划系统、以及乘客端的智能加价系统。

作为组织方，Uber可以针对每一笔用车订单，从司机端抽取提成，这是网约车最重要的营收来源。从公司的总收入目标出发，“低客单价×高交易量”的组合，与“高客单价x低交易量”的组合看起来殊途同归。

但考虑到Uber提供的交通服务中，乘客大多会对价格更敏感，而对时间相对不敏感，所以作为市场协调者，Uber必须有效提高“交易量”，至少是将司机供应稳定在相对较高的水平上，才有可能实现平台收入增长。在其招股书中，Uber也从“流动性”的角度出发，点明了交易量对于公司发展的重要性。

要转动Uber的飞轮，有几个难点

从亚马逊开始，“飞轮效应”就被用于形容双边市场型公司的成功要素：一方面，要使供需两端真正被调动起来，形成不断运转的双边市场，甚至在未来将更多的资源卷入这一体系；另一方面，在初始阶段推动这个轮转，也可能需要长时间、大消耗的投入，大部分的启动风险会被内化到平台身上。

在这方面，Uber面临的难题，必然会比从网上卖书起家的亚马逊大得多。

首先，要使Uber的商业模式在每个城市、每个国家市场落地并真正运转起来，最大的风险都集中在与政府、行业机构、工会，乃至个体用户竞合的过程中。在公司发展的早期，Uber在德国、法国、西班牙、土耳其、日本、韩国、英国伦敦、印度新德里、中国台湾及美国本土的多个地区都吃到过政府禁令，或是运营模式上的管制。

其次，还要考虑有效组织起这个“双边市场”所必需的成本。Uber要容忍客观存在的司机和乘客的“流失率”，由于平台是向司机端抽成，这部分的流失率会更严重些。The Information的调查显示，能在平台上坚持留存一年的Uber司机只占总量的20%；而在2018年，Uber仅在司机激励这一项，就有17亿美元的额外支出。

最后，Uber这套运营模式，还要随时面临竞争对手的模仿，令竞争进一步白热化。Uber显然无法阻止用户和司机同时在手机上安装多个叫车应用，交叉比较。

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