不过，王建国并不认同“拯救”的说法。他告诉第一财经记者，美的与东芝是优势互补，双方在合作中都有受益。

在中国机电产品进出口商会家电分会秘书长周南看来，中国企业“走出去”的步伐，更精准、更理性、心态更成熟，对被并购的企业不是居高临下，而是以相互学习的心态，实现资源协同、共同发展。

五大协同

过去20年，东芝家电业务只有两年盈利。对于如何推动东芝家电业务扭亏，2018年5月，美的曾在深圳举行投资者交流会，就此事进行沟通。

对于去年东芝家电业务扭亏为盈的原因，王建国说，主要是因为东芝与美的之间实现了五方面的协同：首先，是东芝导入了美的的IT系统，数据更加透明。

二是东芝引入美的的管理，内部清晰责权利。以前亏损、赚钱没人负责。现在绩效导向，奖优罚劣，每月公开，隐藏的成本都暴露出来了，促使成本下降。

营销系统也进行了大调整，分开产品线，冰箱、洗衣机、吸尘器等业务，像事业部那样，独立核算。每个产品线分开算账，如返利多少等，事前与销售渠道沟通好。“责权利更清晰，分灶吃饭”。

三是融合美的供应链。美的与东芝家电的产品线基本重叠，而美的产品事业部的营收规模大约比东芝的大50倍，所以东芝的制造、采购与美的供应链协同，降低了采购成本、提高了制造效率。

比如压缩机，东芝的供应商也都是美的的供应商。“我们没有改变东芝的供应商”，王建国说。

由于融入美的供应链，整体采购规模变大，所以钢板、塑料等大宗原材料的采购价格大幅下降。

又如，美的工厂很多，哪个工序的最佳效率是多高，做法可以移植到东芝，以提高东芝工厂的生产效率。原来东芝工厂产能利用率低、费用率高，美的收购东芝家电业务后，把许多订单转移到东芝的工厂。

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