“但大润发基本不拖欠货款，有时候还会主动提前结款给供应商，比如一些节假日，这样可以让供应商过好节。”何伟透露。

大润发的企业凝聚力也比同业者强。“零售业大多薄利，员工薪水普遍不高，人员流失或不用心工作等常有发生。但是大润发在内部实行全民持股，达到一定入职时间的员工就可以按照年薪的一定比例来计算持股额度。既然利益与公司捆绑，当然激发员工的工作热情且人才流失率降低。”何伟告诉第一财经记者，大润发在电商和拓店等方面也特别舍得投入，这也让公司获得相应回报。

相较而言，欧尚的管理与细节标准化等程度不如大润发，与其他零售商一样，欧尚很难做到提前结款，零供关系和整体货品管理等也都不如大润发。作为一个家族企业，欧尚更加不可能采取全民持股模式。

2017年5月，履新不到一年半的欧尚中国大卖场总经理沈辉宣布离职。在沈辉离职前，欧尚调整了中国管理委员会组织架构，内部叫“2+6”——2代表大卖场+电子商务，6代表服务部门。

“业绩压力大，欧尚老员工陆续离开很正常，最早一批的欧尚管理者也走得差不多了。”张伟平向第一财经记者透露，欧尚也曾模仿过大润发模式，可惜制度架构不同，且欧尚不愿做高投入，自然也很难见到效果。比如早在新零售概念被提出之前，欧尚就率先试水电商，可惜电商和配套物流太“烧钱”，欧尚不愿持续投入，于是该业务一度作罢。

目前大润发平均一年可开新店20多家，欧尚近几年的年均新店为个位数字，以至于当家乐福、沃尔玛在中国市场都拥有数百家店，大润发达到400多家店时，欧尚依然仅70多家店，几乎没有什么增幅。

“大润发是从合作伙伴和消费者角度考虑问题并愿意大量资金投入，看似在让利，其实从长远看回报很高。可惜很多零售商做不到。”上海连锁经营研究所所长顾国建分析。

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