“除了本身to B基因的问题，外界的另一个质疑来自于华为如何把人才平均投入到这么多差异化的行业中。此外，还有对于渠道和伙伴之间的这种游戏规则的认知，普通消费者的认知，我在欧洲十年，前七年过海关的时候，对方都不怎么知道华为，这是最难的地方。”彭博说。

欧洲碎片化市场的“摸索”

对于高碎片化的欧洲市场，想要逐一摸透每一个国家的市场特点并不容易。换言之，像在国内市场那样，依靠发布会以及营销驱动的无序竞争在欧洲市场不再奏效。

同时，欧洲市场相比于中国市场，显得更加“碎片化，很多国内热销的产品样式并不直接适用于欧洲国家。

“举个例子，Mate7、Mate8应该说是华为历史上非常成功的产品，当时是6.1寸的大屏，在中国卖的很好，但是在欧洲基本上卖不动。即使当时性能、电池，还有指纹都是领先的，但是欧洲人就是不喜欢。”华为西欧地区部CBG总裁戢仁贵对记者表示，因为当地市场当时更多是用4寸左右的手机，到了2015年的时候，才逐步接受到5点多寸的手机。在颜色上，国内卖的比较好的颜色比如说金色在欧洲就不太好卖。欧洲反而会偏喜欢黑、灰、蓝。在2016年之前，欧洲黑色的销量就占到60%以上。”

为了产品更加符合本地化的特点，华为设置了“欧洲产品中心”，由当地所在国家的市场和渠道人员针对本土消费者的习惯、风俗和喜好进行调整和汇报。与其他厂商相比，“产品中心”的方式既可兼顾品牌传播的调性一致，同时也考虑到不同国家的文化和消费者差异，更为灵活。

戢仁贵说那时候每个月都要向余承东汇报工作，评估产品的竞争力。“团队都会拿这个报告作为他后续产品改进和创新的一个重要的思路，这样的话，每个月，月复一月，年复一年走下去，我们整个产品的创新和对欧洲市场高端消费者需求满足度就很高了。”

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