2012年，当华为消费者BG刚刚决定要放弃ODM业务的时候，一位来自于欧洲地区的运营商CEO非常不解，他说“我很少能够看到有同时在消费品行业以及网络行业同时做成功的，这个在历史上好像就从来没有出现过。我非常质疑你们这样的一个策略是不是能够真正获得成功。”

在他看来，当时的华为依然是一个非常传统的B2B企业，并不具备B2C的基因，他对华为的未来保持“谨慎的悲观”，而不是“谨慎的乐观”。

作为当时的参与者，华为西欧地区部总裁彭博在聊起这段历史的时候依然记忆深刻。在日前举行的2018华为欧洲创新日上，他向包括第一财经在内的记者复盘了过去六年来华为消费者业务在西欧的“重生”过程。他说，因为不做ODM，地区部的收入第一年直线下滑60%，后面是长达四年的渠道和运营商信心修复，现在华为算是走出了一条路。彭博说，目前地区收入同比2015年翻了四倍，其中高端手机产品收入占比过半。

根据调研机构GFK公布的最新数据显示，2018年第三季度西欧市场智能手机出货量的前三名为三星、苹果和华为，虽然三星和苹果的整体份额超过了50%，但国产手机品牌份额也在提升，华为的份额从去年一季度的11.7%上升至今年三季度的19%。

“去年年底，同样还是那个CEO，他和老余（余承东）说了一段话，说现在终于可以恭喜我们。但从我们内部来看，消费品市场的起伏远高于其他行业，华为对此有清醒的认知。”彭博对记者说。

走ODM模式没有出路

放弃ODM生意是余承东到消费者业务后做得“最绝”的一件事。

八九年前，为国际品牌或者国外的运营商做ODM产品，这似乎是中国手机厂商进入国际化市场特别是欧洲市场的唯一通道，低价与无品牌化一度是它们身上的标签。

“运营商3个月换一代机器，经常推出超低端手机。单纯倚靠运营商渠道大量推超低端手机注定是一条不归路。”余承东曾对记者表示，华为以前在欧洲一度卖了很多手机，都是低端白牌，开始还挣一点，后来参与的厂商多起来，就不挣钱了。

就手机业务来看，跟着运营商做B2B生意的最大问题是，无法按照终端用户的导向来做，不是用户喜欢什么做什么，而是运营商喜欢什么做什么，结果就是没有精品，一年下来款式繁多，利润率低，还无法形成自己的品牌。

“ODM是很难做的生意，在其中呈现出来的价值不被认同，别人就觉得你是个加工厂，你就是个代工厂，你来帮我做设计生产而已，品牌不属于自己，这和华为的理念格格不入”。彭博说。

一个典型例子是，为了降低成本，一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这样的产品根本不接受，因为这个地方经常停电，用户经常拿闪光灯来做手电筒用。“想都不用想，卖不出去的产品，为什么还要做？”余承东说，当地团队给自己的回答是，“运营商要求这么做”。

虽然知道ODM走不通，但真正转向做B2C的手机品牌业务，对于当时品牌零基础的华为几乎是“送命题”。

一个回想起来都“后怕”的数据是，2012年华为消费者BG西欧地区的收入下滑60%，只有原来规模的35%到40%不到。“而且还有很大一部分是数据卡的收入，整整到15年，差不多才完全恢复到我们那个时候的收入水平。”彭博对记者说。

据记者了解，当时华为在欧洲拥有的15家定制机客户中14家都选择了停止合作，只剩下了沃达丰愿意尝试合作。这样的局面也让刚刚接盘终端业务的余承东饱受争议，以至于关于他下课的传闻，每隔半年就会有一次。

“除了本身to B基因的问题，外界的另一个质疑来自于华为如何把人才平均投入到这么多差异化的行业中。此外，还有对于渠道和伙伴之间的这种游戏规则的认知，普通消费者的认知，我在欧洲十年，前七年过海关的时候，对方都不怎么知道华为，这是最难的地方。”彭博说。

欧洲碎片化市场的“摸索”

对于高碎片化的欧洲市场，想要逐一摸透每一个国家的市场特点并不容易。换言之，像在国内市场那样，依靠发布会以及营销驱动的无序竞争在欧洲市场不再奏效。

同时，欧洲市场相比于中国市场，显得更加“碎片化，很多国内热销的产品样式并不直接适用于欧洲国家。

“举个例子，Mate7、Mate8应该说是华为历史上非常成功的产品，当时是6.1寸的大屏，在中国卖的很好，但是在欧洲基本上卖不动。即使当时性能、电池，还有指纹都是领先的，但是欧洲人就是不喜欢。”华为西欧地区部CBG总裁戢仁贵对记者表示，因为当地市场当时更多是用4寸左右的手机，到了2015年的时候，才逐步接受到5点多寸的手机。在颜色上，国内卖的比较好的颜色比如说金色在欧洲就不太好卖。欧洲反而会偏喜欢黑、灰、蓝。在2016年之前，欧洲黑色的销量就占到60%以上。”

为了产品更加符合本地化的特点，华为设置了“欧洲产品中心”，由当地所在国家的市场和渠道人员针对本土消费者的习惯、风俗和喜好进行调整和汇报。与其他厂商相比，“产品中心”的方式既可兼顾品牌传播的调性一致，同时也考虑到不同国家的文化和消费者差异，更为灵活。

戢仁贵说那时候每个月都要向余承东汇报工作，评估产品的竞争力。“团队都会拿这个报告作为他后续产品改进和创新的一个重要的思路，这样的话，每个月，月复一月，年复一年走下去，我们整个产品的创新和对欧洲市场高端消费者需求满足度就很高了。”

当然面对做的不好的市场，内部虽然没有对财务进行KPI的审核，但也有一定的“赛马机制”，内部奉行的是“胜者举杯相庆，败者拼死相救”。

“市场做的不好的时候，内部有相互之间的倒逼，我们不推卸责任，也没法推卸。”彭博对记者表示，这就像一个“拧毛巾”的过程，你往这方面拧，他往这方面拧，他用技术来进行创新，你通过客户需求来进行倒逼创新，用这样拧毛巾的方法，来逼迫我们产品的提升，质量的提升。

从品牌“小学生”做起

欧洲市场对于品牌的认可度非常高，消费者对于价格的敏感度并不是很高。Counterpoint研究总监闫占孟对第一财经记者表示，三星和苹果在欧洲，尤其是更加固化的西欧市场有十分坚固的用户基础以及国内厂商难以比拟的品牌知名度，其建立起来的竞争壁垒在短时间内依旧难以被超越。这是国产手机进入欧洲市场最大的困难，品牌力的打造需要时间沉淀。

对于当时的华为以及国产手机厂商来说，称之为“品牌”方面上的小学生并不为过。

余承东在和记者的几次采访中都提到华为“不会打广告”，最不会做营销。

而彭博也对记者表示，在欧洲做生意不难，但是要做成一个高端品牌，能让欧洲人认可认同，愿意掏1000欧，买一个Mate20 pro这个还是比较难的。“我们在过去几年，一方面公司在创新，在产品和对当地消费者的理解，和需要开发满足方面，一直投入很大。但是市场一线层面，我们的营销，还有我们本地人才，还有本地的合作，一直是朝高端的目标来规范我们一切的经营活动，我们在市场上，在社会上才逐步被消费者能够认可。”彭博说。

这几年，华为也在观察更加适合自己的品牌路径，比如和徕卡的合作。华为的一名内部人士对记者表示，除了徕卡，这几年华为终端部门也在有意识地在全球选择一些合作伙伴进行“跨界合作”，除了技术上的考量外，也希望借助合作伙伴的品牌沉淀进行“自我改造”。对方称，和苹果简洁的形象不同，华为会研究一些重点行业的趋势，根据研究找到品牌结合点，比如目前奢侈品行业有具有娱乐性的轻奢侈品的倾向，而在艺术领域，越来越多的独立设计师正在崛起。通过与这些行业领袖的合作，为华为打造高端产品打下基础。

此外，数字化营销上，华为也做了不少的投入。

“我们非常关注户外广告以及新媒体。”彭博对记者表示，在这两个上面，华为投入了大量的团队人员精力，更重要的是创造了大量的本地化元素的内容进行传播，很多文案是基于当地的文化去做的。

他举了一个例子，比如说P20 pro在意大利的上市，就做了一场叫做新文艺复兴的运动。让意大利的年轻人按照新文艺复兴运动时候的文化和方式来提升对华为的兴趣。“他们拍摄了一组新的照片，首先放在了网上，一周内马上就有310万的转发和评论，然后我们又把这些照片打印出来在米兰的白教堂边上这条街上做了一个月的线下的传播。考虑到意大利人口只有6000多万，有300多万评价是很多的。”

彭博表示，过去华为在欧洲的扩展，都是别人要求你怎么样就怎么样，要求的付款方式，要求你进场要交多少钱，要求你要付多少中间的费用，全部都是人家定游戏规则的。2014年刚刚进入西班牙渠道的时候，因为对方对华为产品的不信任，仅仅是入场费就要200万欧元，但是现在这个游戏规则在慢慢被改变。

但华为在欧洲市场仍然需要做的更多，在高端市场份额上占据更大的优势。根据构Canalys公布的2017年的数据看，苹果在西欧的均价为788美元，仍高于国产品牌在西欧的平均售价。

“消费品行业具有很大的不确定性，今天的成功未必代表明天能够继续成功，华为公司文化价值观里面有一条最重要的，我认为非常有效的东西就是时刻保持清醒的自我认知和自我批判。”彭博对记者说。

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