为了改变这样的局面，2007年，家乐福收回了各地店长的采购、促销、费用谈判权，在四个大区下面设立了以城市为单位的CCU（城市采购中心）。CCU成立后，店长的工作得到了极大的简化，门店也不再需要与供应商谈判，不用考虑促销，只要执行命令就可以。

CCU可以把分散在各门店的力量和资源集中起来，以更大的力量对付供应商，而且减轻了门店工作量，让一些原本经营状况不佳门店的业绩得到了改善。但是这个政策的副作用更大，由于工作的计划制定与实施出现了割裂，工作中一旦出现问题，首先就是门店与CCU相互扯皮。另外，失去了很多自主管理权力的店长，收入大幅下滑，其工作积极性也受到了打击，很多人选择离职，而这不可避免造成家乐福业绩的下降。

为了弥补业绩下降，家乐福采取了很多措施，其中很重要一项“昏着”就是削减成本，特别是大量削减人力费用。卖场的工作没有减少，人手却越来越少，收入还变少，大量优秀员工选择跳槽离职。而这也带来了家乐福卖场经常出现大量缺货，价签更换不及时，购物环境舒适度降低，顾客满意度下降等等问题。

2007年CCU的出现，给家乐福带来了内部管理的混乱，而2008年奥运火炬在巴黎遭到的袭扰，又给家乐福带来了外部的冲击。彼时，有传言说家乐福大股东与此事有所牵连，愤怒的中国民众开始抵制家乐福，导致其短时间业绩下降了30%多。非常时期，家乐福却不允许招人，只进不出，但订货、收货、仓储、补货、盘点等等工作依然需要大量的人员，卖场服务开始进一步下滑，顾客的抱怨也越来越多。

家乐福在企业文化中曾宣称其使命是：“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。”但由于管理混乱导致的服务质量下降、“价格欺诈”、“过期食品”等问题，让越来越多的顾客远离了家乐福。

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