家乐福在60年代初还是一家巴黎郊区的超市。在当时的零售界一直有个共识，超市不能开得太大，因为一旦顾客数量不够，超市的经营就很难维持。而且规模大，投资也大，风险自然也就越高，如果经营出问题，投资者将损失惨重。但家乐福的创始人马赛尔·富尼埃却不认同这个观点，在他看来，超市规模越大，商品种类越丰富，才有机会给顾客提供更多的服务，也才能赚到更多的利润。而且规模大，可以让家乐福从大规模的采购中享受优惠折扣，降低商品价格，而商品的价格低廉可以进一步促进销售。

在这一理念指导下，家乐福在全球首创了新的零售业态——Hypermarket（特大型超市）。家乐福早期的超市规模就远超竞争对手，这不仅仅体现在购物面积和商品种类上，还体现在其他方面，比如家乐福的停车场也很大，每100平米的购物面积就配置20个车位，以方便远道购物的顾客；收银台众多，每200平米就设置一个收银台，节省顾客的结账等待时间；服务范围非常广泛，除了购物，甚至理发、带小孩、银行卡存款等服务都能在家乐福实现。

家乐福的“大”策略，取得了极大的成功。此后几十年，家乐福把“大”的策略不断复制到世界各地，自身也从一个法国本土超市，成长为欧洲最大的零售商集团。1995年，家乐福又把这种“大”的零售理念带到中国大陆市场，受到了消费者的热烈追捧。

除了“大”，低价格也是家乐福的一大竞争优势。家乐福的大规模经营战略所带来的规模效应，本身就为其带来了低价格的优势，但家乐福并不满足于此，其通过延长供应商的付款账期，占用供应商大量的流动资金，进而降低了自身的资金压力。

除此之外，家乐福还非常善于通过挤压供应商来控制和降低成本，在家乐福的采购培训教材中写着“永远不要接受第一次报价，让供应商乞求我们，这将为我们提供一个更好的交易机会”“在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员，通过延后协定来威胁他，让他等”“假如销售代表同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品，对方上司不想在下属面前失掉客户，通常都会让步”等等“金科玉律”。

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