家乐福还有一大经营秘诀，就是本土化策略。在家乐福看来，一个卖场就是它所处国家的缩影，必须适应当地的文化氛围。在中国市场，从商品选择、价格策略、货品陈列、促销方式，家乐福都根据中国人的文化、习俗、生活习惯进行了详细的调查与论证。为了迎合当地市场需求，每个卖场90%的商品都是由当地供应商供应；国人购物喜欢比较、挑选，家乐福就增加同类商品的供应量；为了融入当地的文化和环境大量聘请当地员工，实现本土化管理……

通过一系列针对性的策略外加先进的系统管理，家乐福进入中国市场后，一度予取予求，如入无人之境。仅仅2004年，家乐福接待顾客就超过2亿，被称为是“在华最具影响力企业”之一。2006年，家乐福在中国门店数量突破100家。2007年，家乐福销售额、利润、成长率在中国再创新高，中国市场也成为家乐福的全球业绩明星。从1995年末到2007年，堪称家乐福在中国的黄金年代，不过，2007年的一片繁华之下，如日中天的家乐福已经暗藏隐忧。

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零售之王的衰落

家乐福初到中国市场时，为了贯彻本地化策略以及实现快速扩张，赋予了每家店长极大的权限。店长可以自主选择商品、定价、促销手段等等，门店的收益也与店长的收入直接挂钩。这样的策略，让店长有机会创造出巨大的业绩，极大调动了店长的积极性，为家乐福的高速扩张提供了有力支持。不过没有完美无缺的政策，这样的策略是把门店的经营水平建立在店长的能力基础之上，而人与人能力千差万别，家乐福门店之间的差距也是相距悬殊。

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