不同于安踏的“多品牌矩阵”策略，李宁选择的是“战略收缩”——专注于主品牌的发展。纵然李宁拥有红双喜等子品牌，但是李宁本人却曾表示：“我们还是重点做李宁。”

尝到FILA(斐乐)给业绩增长带来的甜头后，安踏在2017年频频出手。截至2018年上半年，安踏就已经形成了较为完整的“多品牌矩阵”——旗下韩国户外品牌Kolon Sport(可隆运动)、日本品牌Descente(迪桑特)、FILA(斐乐)占据高端运动市场；FILA Kids和香港童装品牌Kingkow(小笑牛)属于高端休闲领域；安踏、安踏儿童、NBA品牌和英国品牌Sprandi则负责拓展大众市场。

安踏“买买买”的“多品牌策略”，在鞋服行业独立评论员马岗看来，并不完全是一件好事。马岗表示，这些新收购的品牌盈利还需要一个过程，像目前贡献较好的FILA(斐乐)，也是经过了多年的发展，才有了比较好的产出。

安踏研发投入比低于耐克

据了解，此前安踏的销售渠道一直是以经销商为主的“品牌+批发”模式。该模式是国内体育品牌的普遍模式，核心是品牌商将企业的品牌做起来，然后将商品批发给经销商，至于商品最终是否卖给了消费者，是如何卖给消费者的，消费者有何反馈，这些内容品牌商都无需考虑，也无从得知。

在2011年遭遇库存危机之后，安踏开始寻求经营模式的改变。2013年，安踏提出“零售导向模型”，从“批发商”向“零售商”转型，渠道从之前的“加盟店”变为现在的“直营店”。

“也就是说，安踏自己开品牌专卖店，把渠道完全把控在自己手里，这样就能及时了解店铺运营和产品销售情况，提高公司的竞争力、店铺效益，以及对市场变化的应变能力，这也是安踏成为本土体育品牌‘老大’的重要原因之一。”程伟雄解释道，斐乐的成功，很大一部分也来源于安踏这种零售体系的搭建，安踏也意识到了做直营的重要性，特别是一个新品牌，完全是靠代理的话，不见得可以做得很大很强。

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