王煜接棒春秋航空：不只是抠门 更要高效 | 人物(5)

在王正华掌管春秋航空时期，公司的管控模式主要是直线式，权力集中，横向协调少，比如以前准点率的指标考核主要给了运控部门，现在则变成了矩阵式，准点率的指标则被分解到了八个相关部门，以便各部门更好地横向协同。

之所以做出这样的调整，王煜归结为“公司面临的整体情况发生了变化”，“2008年我刚进春秋的时候，公司还只有8架飞机，现在机队规模已经突破了70架，航线和人员也越来越多，管理层次更广，管理方式方法也就需要不一样，以前靠人熟悉进行管理方便而高效，现在更多的是要靠制度、规章、标准。”

与此同时，不断开拓航空运输以外的辅助收入，也是王煜关注的重点。

如今，包括选座收费、网上值机、行李托运等辅助收入，已经逐渐成为很多国外航空公司利润的主要来源。《2016年全球十大航空公司辅助收入排名》报告就显示，全球67家航空公司的辅助服务收入达405亿美元，与上年相比接近翻番。

其中辅助收入最多的是美联航，达到62.22亿美元，其中48%来自于美联航的常旅客计划，而春秋航空创立时一度对标的美西南航空，高达80%的辅助收入来自于其常旅客计划。

不过，王煜告诉记者，目前春秋航空的常旅客体系主要是增加客户黏性的作用，还不是盈利来源，公司的辅营收入主要来自国际选座、行李托运、餐食、保险、接送机服务等，其中重点在拓展的则是跨境电商这块。

“由于我们的客人平均年龄比较轻，海淘购买欲比较强，我们通过春秋日本联系当地第三方公司来采购乘客比较喜欢的产品对接国内报关，乘客通过网上和机上购买，可以在国内提货，去年我们机上零售的客单价从100余元攀升至800余元。”王煜透露。

春秋航空最新公布的半年报显示，今年上半年，公司的辅助业务收入 4.09 亿元，同比增长约 23.6%，其中线上辅助业务收入超过 2 亿元，较去年同期上涨超过 25%。

在王煜看来，奋斗和创新，是春秋低成本文化的精髓，“过去12年的发展也主要依靠团队的艰苦奋斗，再加上上海码头比较好，又是人才集聚地，地方政府的政策措施也比较开明，可以说是天时地利人和，未来还是要继续创新，否则没有发展空间。”

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