买得来更要管得好，央企“并购王”的十年海外融合路(5)

并购完成后，如何管理被收购企业?对此，中国化工认为，最重要的仍然在于“文化的融合”——善于发现被收购企业的亮点、发现别人的优秀文化，而非把自己的文化进行灌输。

在每次收购协议签约后，任建新都要给海外企业高管和员工写信，介绍中国化工的企业理念、创业历程和发展远景，对收购的意图、举措和下一步规划表达清楚，尤其是对管理层和员工留用计划公布于众，使其增加对新股东的理解与认同。

面对越来越多的国际化员工，中国化工每年邀请工会代表和员工代表来中国参观考察，向他们展示中国文化的博大精深和中国企业的实力。中国蓝星为它的外籍雇员子女每年都举办一次国际夏令营，至今已经举办了27届，发展成为全球性的儿童夏令营活动。

并购并非是征服

“并购，不是征服，而是最大程度地寻求融合与协同效应”。这个理念是中国化工一直秉持的。

发达国家的老牌跨国公司拥有世界领先的核心技术，在发达国家市场拥有良好的品牌形象和前几位的市场份额。中国化工在涉足的化工业务有关领域缺乏核心技术，虽然在中国市场拥有丰富的经营经验，但其产品无力进入国际市场。

而为了实现技术和市场的双重互补，每次并购后，中国化工都会将工作重心转移到全面发挥协同效应上来，包括资产和业务层面的整合，加强不同国家员工之间的相互理解和文化认同等等。

2015年10月，中国化工顺利完成对意大利倍耐力的并购之旅。协同整合紧锣密鼓地开始操练起来。2016年3月，倍耐力和中国化工旗下的风神轮胎确定了重组方案，同时涉及中国化工旗下双喜轮胎、青岛黄海、桂林轮胎三家企业。

2016年10月，倍耐力工业胎亚太区原首席执行官乔博担任风神轮胎总经理，双方整合进一步提速，整合图景揭开面纱，即中国化工将打造两个轮胎平台，一为倍耐力独树一帜的乘用胎品牌，计划在米兰重新上市;二为倍耐力工业胎整合中国国内轮胎企业的工业胎平台，装入上市公司风神轮胎。

倍耐力拥有很多先进的管理模式，比如缜密的数据统计分析系统、严格的流程设计等。这些经验和理念率先被移植到中国来，在风神轮胎的销售、采购、生产等三方面发挥效应。

采购方面，双方采购团队有效整合资源、实现优势互补，进一步缩小了同类原材料价格和价差，大幅度降低了成本，优化了采购管理，为下一步推出绿色采购战略实现可持续发展奠定基础。