买得来更要管得好，央企“并购王”的十年海外融合路(4)

当前，全球经济放缓，并购市场将持续火热，越来越多的中国企业主动参与世界竞争，以增强企业的全球竞争力。而且如今中国央企涉及的并购，都在影响行业内的全球竞争格局。

相比国资委成立之初16家500强企业的状况，到2016年，已有110家中国企业进入世界500强，上榜企业数量稳居世界第二。中国的全球化已经在企业并购的全球化中展现得淋漓尽致。

既要“买得来”，更要融合

把握好每一次收购，重点环节不是买得来，而是管得住。对于每一次并购机会，“买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高”是中国化工所坚持的整合战略，而贯穿其中的“文化融合”则是并购成功的主要因素之一。

中国化工的实践表明，并购前期，双方高层人员之间的信任是并购协议达成的关键因素。中国化工相信，国际并购不仅仅是商业行为，更是人的沟通、文化的融合。基于人际沟通的信任关系是在较长的时间内，人际真诚互动而产生的，短时间内的“在商言商”交流难以产生信任。

2005年，在获悉安迪苏不打算合资合作的想法后，中国化工并没有灰心。任建新亲自给安迪苏的高管写信，表明蓝星公司真诚的合作意愿，努力让安迪苏了解到蓝星是一个十分负责任的公司，并特别强调双方的合作将会带来巨大的共赢结果。

据熟悉当时情况的人士介绍，对于任建新的亲笔信，安迪苏方面表现得非常谨慎，只是礼貌性地给了回复。不过，一来二去，时间久了，虽然安迪苏方面没有表现出与蓝星合作的意愿，可是任建新和安迪苏的一些高管成员却成了好朋友。

每次安迪苏的高管到北京访问，任建新都热情地将他们接到家中，设家宴款待，甚至亲自下厨房包饺子。而且，对方每次来访，任建新都会事先准备一些小纪念品。这些细节是双方建立信任的基础。

除了建立信任，充分的并购准备也很重要，这包括寻找合适的收购目标企业，耐心等待收购时机，聘请世界一流的专业中介机构担任并购顾问，重视与管理层、工会、政府部门等利益相关者的沟通等。

自2004年成立至今，中国化工有三波并购，每四年一波，每波明显分为准备与交易两个阶段。多起跨国并购在启动交易谈判之前，双方就已经有过技术交流和业务合作。