买得来更要管得好，央企“并购王”的十年海外融合路(2)

不仅是蓝星，中国化工以旗下主要板块公司为执行主体，让跨国并购在其他行业也能“开花”。

2011年10月，中国化工旗下的农化总公司收购全球最大的非专利农药企业以色列安稻麦(ADAMA)，该公司也是全球第七大农化企业。2015年1月到2016年1月，中国化工再次相继收购太阳能面板制造商新加坡REC、全球第五大轮胎企业意大利倍耐力以及全球最大的橡塑机械企业德国克劳斯玛菲，同时参股瑞士能源贸易公司摩科瑞。其中，当时以75亿欧元的价格收购倍耐力，是自2012年中海油收购尼克森之后央企最大的海外收购项目。

2016年2月，中国化工和世界上最大的农药生产商、高价值种子领域名列第三的瑞士先正达达成协议，中国化工支付430亿美元，收购先正达100%股权。2017年6月27日，中国化工完成收购先正达，这不仅是中国化工最大的收购案，也是迄今中国企业最大的跨国并购案。

通过这一连串成功的海外并购，中国化工正在迅速缩小与国际化工巨头的差距。

同时，通过10年的并购之路，中国化工在全球150个国家和地区拥有生产、研发基地，并建立了完善的营销网络体系。表现在经营业绩之上的数据为，2004~2015年，中国化工的资产总额、营业收入、利润总额由229.6亿元、152亿元和2.6亿元，分别增至3725亿元、2602亿元和30.8亿元，增长了15.4倍、25.6倍和10.8倍。

当中国化工第一次跨入世界500强时，还仅排名474名。如今在自身发展和并购加持之下，中国化工已连续六年进入世界500强，2016年居第234位，在化学品分行业榜单列第3位，仅次于德国的巴斯夫公司和美国的陶氏化学，在中国化工行业中位居榜首。

从获取技术到构建生态系统

在大规模并购之初，核心技术是中国化工参与国际竞争的最大短板，也是当时非常清晰的并购目标。

中国化工在成立之初，将公司战略定位为“老化工、新材料”，意在化工新材料领域做大做强，然而当时国内化工新材料领域整体技术水平较弱，产业化水平偏低，仅靠国内的技术管理资源很难与国际强手抗衡。

若选择与人合资、以市场换技术，引进的绝大多数都不是核心技术，即使国外化工巨头愿意合资，也会提出苛刻的条件。于是，中国化工决定以并购方式开启自己的国际化竞争之路。