买得来更要管得好，央企“并购王”的十年海外融合路(6)

生产方面，倍耐力许多管理理念和方法都比国内轮胎企业走得前面。为加速中国团队理念的“转变”，倍耐力整合团队因地制宜，在中方四家轮胎企业分别成立了工业工程部，全面推行精益化管理模式，并选派专家“量身定制”，以集中授课等多形式对工厂管理层、操作工开展培训。

销售协同也在紧锣密鼓地跟进。先是根据双方资源匹配度，迅速重组销售团队，明确权责，布局维修、配套、出口三大销售。而后实施全球范围内的销售网络互补，倍耐力在美国以及南美洲巴西等国都拥有较大业务量和良好分销渠道，其协助风神轮胎打破美国等国家对中国轮胎“双反”政策壁垒，大批量挺进美国及南美等市场。倍耐力同时也面向亚太市场首发P Zero和Dragon Sport两款重量级产品，风神轮胎则积极助力倍耐力在中国、东南亚等国拓展新业务。

而在收购先正达之后，中国化工同它之间的融合之路才刚开始。不仅先正达的运营、管理层及员工的完整性将得以保持，而且其总部及主要生产和研发机构仍保留在瑞士巴塞尔。

任建新说，先正达强大的创新能力和先进的管理经验将带动中国国企的结构调整和改革发展。先正达董事会副主席米歇尔·德马尔也强调，这一历史性交易不仅能让所有股东获益，也将为全球粮食安全作出重大贡献。

并购不是征服，中国化工的并购之路也是中国企业对外合作的缩影。中国的企业加快对外并购合作的步伐，将在坚持全球化的开放环境中，同全球企业携手为人类命运体的未来贡献坚实的物质基础。

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