缺少线下网点和场景 民营银行的线上“攻坚战”(5)

在贷款定价方面，朱韬表示，华瑞给到作为中间方的合作企业一个“底价”定价，合作企业可根据在他线上平台上更为了解的C端贷款客户情况，通过“手续费”的方式在一定范围内事实上实现微幅价格调节功能。

“有的合作企业会收取一些手续费，有的合作企业则会进行‘补贴’以增加获客和客户黏性。”朱韬说。

除此之外，还有合作的风控模式，合作企业和华瑞银行的两道风控形成了“双保险”。仍然以上述线上租房公司合作为例，除了银行本身中后台的风控环节外，这家租房公司对客户租金“付三押一”中的“押一”，事实上也形成了这些租客申请消费信贷的一种类“保证金”。

在这种新型组织架构中，“客户经理”、“产品经理”等职能角色其实是由银行和居于中间人位置的合作客户一起完成的，各个角色已经“虚实结合、互为支持”。

而在经营考核方面，为了提高合作平台们的积极性从而扩大银行业务规模，华瑞开创了分润机制，根据合作方所带来的客户数、交易量、营收情况等进行效益考核与评估。

一批新银行在互联网金融道路上的实践，或可成为传统银行业在盈利能力低速增长时期的一种有益探索。某股份行零售条线负责人告诉记者，未来很长一段时间，利率市场化及金融脱媒的影响还会不断发酵，如何打破既有的业务模式，找出一条新的可持续发展的成长路径是所有银行，尤其是零售板块都亟待解决的。

不过在他看来，通过与外部机构合作拓宽自己的业务边界和生存空间是不少同业都在尝试的方向，但如何让传统的银行模式与新生的互联网生态相结合，如何把握不同场景和用户的风控标准，如何建立一个可持续合作机制等仍需要一定周期验证。