家乐福时隔3年重启便利店业态 竞争者众多模式待磨合(4)

在家乐福的十年间，杜立伟曾推动家乐福超市品牌在全国扩张，但这些经验并不适用新业态的拓展。“没有一样是相同的。”杜立伟坦言便利店业态是全新的尝试，“很大一个不同的地方是，商超有很强大的吸引力吸引顾客甚至从比较远的地方来购物，但便利业态覆盖范围非常有限，很多时候是吸引过路的客人，不能让人从很远的地方专门过来。”“当然需要在促销价格方面需要做的非常到位，但作为便利业态更讲究以服务和环境来吸引顾客，这是两个完全不同的购物方式。”杜立伟说，但“保持好奇心，以及对业态有常识”是从事零售行业任何业态都相通的。

在运行两年的时候，家乐福（中国）超市投资有限公司于2016年11月份注册成立，法人代表和总经理都是杜立伟，这个举措一度被解读为加速扩张的信号。而事实上，这一“独立”在管理职能上的影响更多一些，家乐福方面称组织架构的相对扁平化更便于便利店业态的管理操作。

红海竞争

十几年之前，家乐福先后将旗下折扣超市“迪亚天天”和生鲜超市“冠军超市”引入中国进行本地化经营。但仅试水两年后冠军超市就撤出北京市场，迪亚天天业务也在2011年被家乐福剥离。

时隔仅三年，家乐福就在中国以亲力亲为的姿态重启便利店业态。

在“Easy家乐福”选择落地上海之前，这里就已经是中国便利店业态发展最成熟的地区。2013年上海便利店数量在4800多家左右，平均每2975人就拥有一家便利店，同时上海便利店的数量呈-5%的负增长状态。而且在上海，全家、7-Eleven、罗森、好德等连锁便利店企业早已站稳脚并具备不同特色，经营模式成熟还累积了大量用户数据。相比之下，“Easy家乐福”面临的竞争可想而知。

不仅要从众多便利店品牌中突出重围，近两年电商与实体零售商超的结合越来越紧密。永辉和京东达成合作之后动作频频，并且在上海实验半年社区店模式之后快速进入北京；在华东地区阿里巴巴也联合线下零售巨头百联集团试水多项尝试，从系统、物流、大数据多方面合作到新业态的尝试都在计划之中。

“确实现在有非常多的入局者，对于‘Easy家乐福’，我们也在做更多尝试，包括O2O、会员系统，以及更更多资源开展一些合作。”杜立伟说，目前行业比较流行的O2O模式以及其他竞争者正在做的执行战略经常以烧钱的方法获得市场占有率，“如何能找到可持续盈利的模式是关键点，如此才能长期把品牌运作下去。”