家乐福时隔3年重启便利店业态 竞争者众多模式待磨合(3)

家乐福的变革

“Easy家乐福”的诞生源于家乐福集团的全面调整。

不止于新业态的尝试，家乐福在当时的节点上也筹备大动作——经过两年的调研规划和数月的磨合，2015年4月家乐福实施了新的组织架构，这是其进入中国二十年以来最大的架构调整。此前二十年间，家乐福在中国市场经历了单店“分权”到24个城市采购中心（CCU）的采购配送网络的发展，而自此之后通过将全国分散在各个城市的采购和配送合并为六个大区商品采购中心进而协调统筹。“两年前，我们成立了一个专门的团队，就整个思路进行了仔细的研讨。2014年6月份，我们在江苏的昆山开设了首个家乐福大的现代的配送中心，这家物流配送中心可以覆盖家乐福华东区所有的60家大卖场门店。”家乐福中国区CEO唐嘉年在当时的专访中告诉《经济观察报》。

“为了实现发展战略和计划，未来家乐福会在更多城市开设更多新的大卖场以及‘邻家业态’（“Easy家乐福”），我们要改善整个的运营以及我们的电商等等。”唐嘉年说，这一切都需要一个很大、很现代化的物流体系进行支撑。“供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。新的架构可以非常有效的维持本地化的思路，通过六大中心，每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。”唐嘉年说，家乐福旧有的区域总经理岗位，一般来说平均管理10到12家大卖场门店，除此之外还要负责商品采购方面的管理，从新的架构来看，以前的区域总经理不再负责整个商品采购的环节，而将会有更多的时间放在门店的运营上，这样不仅可以提高整个门店的执行效率，还可以通过集中采购实现家乐福整体的专业高效化协作。

在上海开了29家门店之后选择无锡作为下一站，“Easy家乐福”的拓展思路正是基于物流体系支撑。昆山大仓位于上海和无锡之间，这使得两地门店的物流配送十分高效。

这种谨慎的开店思路导致相比行业速度而言，“Easy家乐福”的扩张步伐显然不够快。

“我们想对于目前经营产品、形式做一些测试。比方说我们现在的门店其实是有两种不同类型，一种办公区为主，一种住宅区为主。同时我们还会在购物中心、交通枢纽、大学周围等不同区域开设不同类型的门店，这些都需要做尽量多的尝试、了解市场情况。”杜立伟坦言必须保证门店准备好才能支持全速开店，此外全力开店之前必须确保物流及其他方面做好准备。