老牌地产国企中华企业转型样本：发展重心回归上海(2)

在蔡顺明看来，房地产企业的发展需要从粗放的思路中转变，此前拼资源拼资金的开发老路子老模式，已经面临极大的风险。当土地资源日益稀缺时，再谈拼资源，容易陷入有一顿没一顿的困境。而中华企业要做的是赋予开发更多的内容。避免走“不知道下一顿”在哪里的旧路。

按照时代周报记者的了解，“资产经营和资本运作”双轮驱动的投资运营模式将在未来形成。具体而言，开发建设将是业务的切入点，增值服务为利润增长点，轻资产运营为风险控制点。

值得一提的是，中华企业的转型主要围绕从提供开发住宅类产品向提供居住类产品转型，从个性化开发向产品标准化和生产工业化转型，从单一小区开发向多级联动、项目代建和资产运营等多元开发转型等几个层面。

“中华企业要摘掉的是传统地产开发商的帽子，但并不意味着企业就停止地产开发业务。”蔡顺明强调表示，中华企业未来的资产和业务都是可以持续经营的，企业也会在经营性的收入上提高占比。

当然改变并不是一个轻松的命题。中华企业要转型，需要房地产主业平稳过渡，新的业务模块无论是业务维度还是人员都与房地产休戚相关。处理好新旧业务关系、重新梳理组织架构以适应新的战略目标是其中的一大关键。

在内部架构上，中华企业从原先的“四大中心六个事业部”调整为“六个事业部+五个中心+三个部门”的扁平化组织管理架构。按照设想，中心实施投资决策、战略管控，事业部作为经营实体、利润中心，项目公司对项目建设进行管理，同类项目向事业部归并集中，由事业部统一运营管理的经营管理模式。

在业务模块上，以事业部为组织单位，做了切割。具体为包含居住产品开发事业部、商业办公开发事业部、社区运营事业部、城市更新服务事业部、投融资拓展事业部和资产运营事业部。五大中心为，品牌与客户中心、战略投资中心、产品研发中心、财务资金中心和人力资源中心。这也被视为能全面提升企业管理效能和产业板块发展能级。

架构的调整并不足够，去年一整年，围绕着两件事，中华企业作出了积极的尝试。蔡顺明总结为一是提高企业的健康度，二是在资本市场有所作为。

“存量去化、资金回笼”，是增进企业健康度的一大方法，也是工作的一大重中之重。按照时代周报记者的了解，针对各在售楼盘实际情况，公司实施了“居住无忧”计划，在销售端提供“购房无忧”，在服务端提供“生活无忧”，有计划、有步骤、有措施推进销售回笼和存量去化。