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对话苏宁CHO孟祥胜：我们为何扩招8万人(3)
对于操盘苏宁整个转型其后台组织管理的孟祥胜来说，管理的发展“永无止境”。
当学院派们不断提出适应动荡时代下中国本土的管理学理论时，位于商业战场前线的苏宁，也在不断适应互联网技术、消费市场的变化所带来的对零售的挑战，从中摸索其组织管理的方式，“没有任何先例参照，是摸着石头过河”，孟祥胜说。
但可以清晰发现的是，这些从实践中总结的独特经验，与中国管理学派的理论一脉相承，构成了一套从理论到实践的中国派逻辑。
1998年，苏宁发起第一次转型。从2001年加入苏宁之后的第二年，苏宁设立了“1200工程”，摆在孟祥胜面前的，是如何在快速变化的经济时代，为苏宁搭建一个强大的后台支撑系统，“就像打仗一样，不管前线是情报兵还是侦查兵或是空军，都需要有一个强大的后台系统支撑它。”
2009年苏宁开启了互联网转型的道路，至今是第十个年头，“一般的转型大概三年可以完成，但这次转型大概经历七、八年的时间。”孟祥胜看来，苏宁永远不可能满足现状，“互联网十年转型当中没有看到决胜的成果。”前面几年变革之中给孟祥胜的体会是，一年调一次，最多一年调两次，只要有不适应，就要调。而走入第29个年头的苏宁，已经在开始考虑未来第四个十年的发展。
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