也许是身上湖南人“胆子大”的性格使然，在研究所工作仅一年，刘立荣便毅然辞职，南下谋求发展。后来在广州的一家日本拉链大厂谋得了一份基层管理干部职位，3000元的月薪，是研究所的六倍。

但因为不满日资企业森严的等级制度，半年之后，刘立荣转投传奇企业小霸王，而后追随同事创立了金正公司转做VCD。当时，还不到25岁的年龄，刘立荣就成为了金正集团常务副总裁。

2002年初，正是中国信息产业蓬勃发展的起飞之年，手机等通信产品一时间炙手可热。自1997就进入广东金正集团，在集团常务副总裁、广东金正电子有限公司总经理任上的刘立荣，在经销商的鼓动下自立门户。

在国产手机疯狂增长的功能机年代，市场反应和渠道远比“品牌”更重要，随后十年金立的“野蛮生长”也得益于快速联动的体系。

在业内看来，金立的模式是一种高度垂直一体化的商业模式，包揽从设计到制造再到渠道的所有环节。金立早年将娃哈哈的完全代理模式引入到手机行业：一个地区只发展一个代理商，同时，这个代理商只能销售金立一个品牌的手机，以此将渠道商与金立的利益牢牢捆绑在一起。多年来，这种牢固的厂商一体化模式为金立产品的推广以及市场前后端的联动提供了稳固的基础。

2011年，金立全球出货量超过2500万部，成为当时国内开放市场和海外ODM市场份额最大的本土手机制造商，而作为创始人的刘立荣还不到40岁。

面对企业的成功，刘立荣用了“棋局”来形容，表示“一盘棋通常由布局、中盘和收官三阶段构成，对企业经营来说，抢占市场的前期准备工作是‘布局’，开始投入生产是‘中盘’，产品销售和品牌维护则是‘收官’。金立一路走来正如一盘棋局，品牌的塑造与维护就像棋局里面的收官，事关成败。和我下过棋的人都知道，我的‘收官’下得很漂亮。”

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