自如已进入北上广深杭等九个城市，但目前，只有北京能实现打平成本，获得微利。

如前文提及盈利要求包括实现95%以上的出租率，但多个指标中，熊林把规模放在第一位。“在北京经验中，我们摸索到的规律首先是通过规模来摊薄运营成本，服务成本和人工成本。其次，通过互联网的建设，降低客户端和业主端的获客成本和营销成本。最后是库存成本和出租率的内部管理问题。这几个指标锁定后，是可以盈利的。”

熊林尝试勾勒出一个大致轮廓的商业模型，但问到他对盈利目标的期许时，却无法提供一个准确的答案。

“盈利空间随着规模的成长而变动，它最后的水平，要根据规模成长速度来判断。”但现在的变量是，自如要降速了。 熊林说，“我们需要更多时间去对整个商业模型做一个更精确的推导。”

在熊林的构想中，他对自如的期待超出长租公寓运营商本身。“如果说有一个梦想的话，我们希望自如是中国最具有客户经营价值的公司。”

这个目标的衡量标准是NPS，即用户净推荐值，是用于衡量用户口碑的工具。值得存疑的是，经过推高租金、分期贷、甲醛等系列事件，自如的NPS将如何走向。

熊林给出的商业模型中，自如的底层业务是住房租赁，为更多客户提供房屋资产管理服务，并与之建立一个持久的良性关系；第二层是，“把底层的客户服务好了，他们对你有良好的口碑，在此基础上，自如希望成为一个城市生活服务平台。”

自如在第二层开发了保洁、搬家、维修等业务，目前已是国内最大的保洁公司，搬家业务也排行全国前列，而这一层的毛利将高于底层。

最顶层的设计是，自如是一家家庭智能公司。“如果未来自如在全国能管理五百万套、一千万套房源，房屋里所有设备，都应该是IOT（联网）的。如对于冰箱的管理，不用客户报修，冰箱能自行诊断，在客户回家之前，维修师傅已经修好了。

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