2.子孙满堂

上个世纪九十年代末，五粮液如日中天，产品供不应求，只要厂里能产得出来，转手就是一笔暴利。它是那时候中国白酒行业最赚钱的企业，简直是一部印钞机。然而尽管五粮液一再扩大产能，依然无法追上市场需求的脚步，于是王国春想到了OEM路线。

当然王国春也没有忘记之前领导语重心长的告诫，“五粮液”这块牌子必须保护起来，OEM模式只能用子品牌来做。

OEM模式并没有多少玄妙之处，无非是输出品牌，找人代工而已。这是一种门槛很低的合作模式，中国改革开放之初就是靠给海外知名品牌代工起家的。OEM委托方的难度在于，你怎么去把控代工方的产品质量，并且能让消费者相信OEM产品和厂家的原产品在质量上真的没有区别。

品控是一个一言难尽的课题。苹果、耐克、阿迪、LV都在全球找代工，它们的品控做得好，所以OEM模式让它们在占领全球市场的路途中如虎添翼，所以模式本身并没有大问题，但是五粮液的OEM做得不好。

五粮液有了五粮春、五粮醇、金六福、浏阳河等数不清的子品牌，最多的时候上千个。五粮液厂派人负责生产和品牌输出，合作方负责包装盒推广，一时之间五粮液的徒子徒孙们遍布天下，各个品牌都在夸耀五粮液集团的高品质，并争相宣称自己的血脉有多么的纯正，那场景大约只有星宿派可以与之相比了。

平心而论，当时中国白酒业界对五粮液的子孙满堂只有满满的嫉妒，大家都想过跟着大哥一起浪，只是没有浪起来的资本而已。因为这种资本是钱，是渠道，是关系，也是品牌，缺一不可。

浪有浪的代价，这么多品牌一起轰炸，广告费飞速上涨，最后都得让售价承担。当年最离谱的是“标王”姬长孔，他在央视广告招标会上，随口就把自己的座机号码当成广告竞标费，财大气粗，一时无两。姬长孔的名言是：“每天给中央电视台开进去一辆桑塔拿，就能开回来一辆豪华奥迪。”1998年，国家规定白酒广告宣传费不得税前扣除。这意味着广告不能停，广告成本只能向消费端转移，于是一系列的高端白酒出现了，比如国窖1573。

五粮液的子品牌太多了，多到王国春自己都数不过来，这种局面不但会拉低利润率，还会严重冲击中高档市场。五粮液通过OEM实现了规模利润迅速增加，但也让主品牌的价值不断被稀释，为后来的发展埋下了隐患。

2005年，恶果显现。那一年，五粮液的体量仍然是茅台的2倍以上，但茅台的净利润已经反超。遥想1998年，当时五粮液的营业收入和净利润都是茅台的4倍以上！

弹指一挥间，浮生若梦！

这些问题五粮液自己不知道吗？其实不是。2008年唐桥上任后，五粮液推行“1+9+8”品牌战略，以消弭诸多孙子品牌的冲击，但是唐桥的改革并无多少成效。2016年春季糖酒会上，媒体发现几乎每两三个站位就有一个五粮液的子品牌在招商，这件事很快登上报端，引发业界热议。

那时候，茅台的反应比五粮液还快，立刻开始自查瘦身，清理冗余子品牌。一年之内，茅台集团由原来的214个品牌、2389款产品缩减至59个品牌、406款产品，砍掉了七成以上的品牌。而同期内，五粮液只梳理、清退了44家经销商。

茅台也搞过子品牌扩张，这说明在那个时期，这是一种业界流行风，只是茅台反应比五粮液迅速，调整更果决，没有铸成大错。

另外一方面，茅台还选择了价格保卫战。

2012年12月18日，茅台在全国经销商大会上以近乎训斥的口吻警告旗下经销商，必须守住价格底线，谁做不到就不要做了。2014年，茅台再次抛出“三不原则”，不增加销量，不增加新经销商，不降低出厂价格，为了表示决心，茅台承诺2015年销量零增长。

物以稀为贵，茅台收缩战线，饥饿营销，使其品牌价值一直强势。2016年茅台品牌价值57亿美元，成为世界最昂贵名酒品牌。

复盘这段往事，我们会发现，五粮液开枝散叶大扩张模式的失败，其原因与管理有很大关系，但并不只是这个原因。

酿酒行业可能天生就不适合OEM。工业品比较统一标准，所以OEM难度较低，而酿酒虽然其实早已经是一种工业化生产的产品，但消费者心里却不容易接受这种事。

在酒类的营销方面，酿造过程一定要强调古法，因为相信越传统越好的消费者远比信任现代科技进步的消费者多。再比如“正宗”这个概念，它其实是一个很模糊的概念，但是这不妨碍许多人喜欢它。在消费者心目中，这些东西是不能更改的，即便是同一位酿酒师傅，换了个地方也不行，因为天时地利都在变化。

这里面颇有点“祖宗成法不可易”的意思。

除了子品牌的扩张之外，其实那些年五粮液还在多元化上犯了很多错误。比如当初搞了一个制药集团，号称“亚洲第一流”，后来干脆不提了，项目无疾而终；比如1997年建了一个5万吨的酒精生产线，结果刚投产就停产；比如还搞了个亚洲威士忌项目，最后也是一地鸡毛。

为什么会踩这么多坑呢？这是个问题。

但其实，这些坑基本上都是在顺风顺水的时代里自己给自己提前挖的。

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