岛君说

企业经营者如果未能兑现自己的承诺，没能尽到该尽的义务，即使赚了很多钱，也是毫无意义的。他们必须意识到，一家企业，如果只求结果没问题，这家公司就不能长久维持下去。

那么，一名企业经营者，应该具备哪些精神准备和习惯？注重掌握怎样的行动原理并付诸行动，才能获得成功呢？

优衣库母公司迅销集团董事长兼CEO柳井正先生在他的新作《经营者养成笔记》中，详细阐释了以上问题。

注：本文摘编自柳井正最新著作《经营者养成笔记》，正和岛作为华章书院合作方，经授权发布。

作者：柳井正

编辑：石叁

目标越高，做的事越具革新性

要想进行革新，经营者就必须进行实践。第一步就是要“抱持高远的目标”。

在组织中进行革新所必需的高远目标是指“用常识所无法想象”的目标。

例如，在迅销的营业额还只有80亿日元左右时，我们就已经确立了“赶超GAP，成为世界第一的服饰制造零售集团”的目标。当我在国外的会议上提出这个目标时，周围的人都在窃笑。由于目标过高，所以大家谁都没觉得我是认真说出来的。

虽然目前这个目标还没有实现，但是我想正是因为我们认真地提出了这一目标并不断为之努力，才有了以往的无数革新，才使迅销走到了今天。

回顾迅销的历史大家不难发现，在公司需要大胆飞跃的时期，迅销总是为自己制定销售额达到当时3～5倍的长期目标。

在销售额是100亿日元时，我们制定了300亿日元的目标；在销售额达到300亿日元时，我们制定了1000亿日元的目标；在销售额是1000亿日元时，我们制定了3000亿日元的目标；在销售额达到3000亿日元时，我们的目标就是1万亿日元。目前，我们的目标是销售额达到5万亿日元。

这样做有什么意义？那就是使我们从“延续现有做法”这个思维定式的桎梏中解放出来。

例如，当销售额是1000亿日元的时候，如果我们制定的目标仅是当时销售额的1.1倍或1.2倍，要实现这样的目标只须延续销售额为1000亿日元时的创意和举措即可。

但是，那样的创意和举措恐怕其他公司也想得到，做得到。这样一来，就会与其他公司陷入同样的竞争，最终将导致风险增大，甚至连销售额增至1.1倍、1.2倍的目标也难以实现。

如果我们把目标定为销售额提高到3倍，即3000亿日元，会出现什么结果？很显然，我们必须转换思维方式。比如，那会让我们意识到，如果我们的品牌只有少数人知道，而不是全日本人都熟知的话，我们就将无法实现这个目标。

由此我们还会进一步想到：“无论我们在郊外开设多少家店铺都无济于事。所以我们必须在日本服饰流行的最前沿——东京原宿这样的地方大获成功。”

可能还会让我们想到：“店内光陈列进口商品是不行的，因为那是别的公司也能做到的”“我们必须创立自己的品牌，所有商品必须都是自己公司的产品，而且，由于日本顾客非常注重商品的质量，我们的商品还必须达到能够让所有日本顾客满意的高标准”“这就要求我们在中国的合作工厂的生产水平必须达到世界最高水准。

这一目标，如果仅凭我们的员工从日本本部向在中国的工厂下达指令是不可能实现的。还须聘请在日本纤维业界工作过并拥有高超技术的人作为‘技术顾问’亲临现场指导。迅销必须与中国的合作工厂构筑真正的合作伙伴关系，互相配合，共同致力于技术的提高”。

确立高远的目标后，以上的这些想法自然就会被激发出来。

接下来就是将我们脑海里所描绘的东西付诸实践。寻找可行的方法，并不断努力直至成功。在这一过程中就会产生革新，而这样的革新又会创造顾客，帮助我们实现自己树立的高远目标。

这些革新的成果成为企业的秘诀，而且，这些秘诀又将被应用到其他商品的销售上。

革新的成果就这样不断发挥着作用，这一革新原理适用于任何部门，任何工作。

作为经营者，使我深受影响的一本书是由哈罗德·悉尼·吉宁著的《职业经理人笔记》。在书中，他回顾了自己作为经营者的成功经验，他这样写道：“从终点开始吧。因为只要你设定了终点，‘为了获得成功该做哪些事情’就变得一目了然了。”

的确，经营首先要从设定作为终点的目标开始，因为这样才能让你明白自己到底该做什么。目标定得越高，为实现目标而做的事也就越具革新性。

以破釜沉舟的气势树立高远目标恰如革新之母，其结果便是创造顾客。

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