以下为《中国企业家》记者对娃哈哈集团董事长宗庆后的专访：

摄影：史小兵

CE：你42岁创业，任正非43岁创业，柳传志40岁创业。以现在投资人的标准，40岁已过了创业的黄金期。你的激情来自何方？创业环境是怎样的？

宗庆后：改革开放前我们搞的是计划经济，全国老百姓都是无产者，大家都是吃平均主义大锅饭，干多干少、干好干坏一个样，因而也没有创造财富的积极性。改革开放后才有创业机会，所以我们创业时已到中年了。1978年12月，三中全会提出要将党的工作重心转移到经济建设上来，搞改革开放，全国老百姓的精神面貌和积极性也由此焕然一新，经济也迅速发展起来了。

1978年冬天，我从绍兴茶场回到杭州。当时农村也开始推行土地承包制度改革，物质条件慢慢丰富了，各种“票子”取消了。城市也推行了厂长承包责任制度，越来越多的人开始自主创业，但由于当时的社会环境，还是有很多民营创业企业挂了“集体”或者“全民”的牌子。后来国务院和人大再次制定了法律，规定谁投资谁就拥有股权，因而越来越多的“红帽子”民营企业从“国有企业”转制为民营企业。

我1945年出生，1945年8月抗战胜利，我们这代人都是受GCD的教育，所以创业的初衷就是简单的想做点事情。刚开始赚到的钱也不都是自己的，企业挂了全民所有制的名头，就要上交40%的利润，我想当时很多创业的企业家、包括联想的柳传志先生也是如此。

CE：1988年娃哈哈自主研发的儿童营养液销售过亿元，公司也因此完成原始资本积累。这是否奠定了娃哈哈在后期靠拳头产品、品牌力和强渠道驱动的公司策略？

宗庆后：儿童营养液是我们的第一个产品，我们也因此获得了第一桶金。娃哈哈是白手起家的，以前都是做代销、做小生意，刚开始创业的时候确实举步维艰，别人也看不起你，不过我想当时很多创业企业刚开始的时候都是这样。

娃哈哈起初挂靠的是校办企业，所以我们对学校的情况较了解。我当时看到很多小孩子面黄肌瘦，当时开始推行独生子女政策，一个家庭只有一个孩子，家长的宠爱造成孩子偏食、营养不良等问题。而当时市场上各种各样的保健品不少，却没有一个是针对儿童偏食、厌食问题的，我们感到这里有很大的商机，因此决定研发针对儿童的开胃产品。我们找了当时浙江医科大学营养系的专家，帮我们开发了一个全天然的配方，时任中国营养学会会长、陈云同志的夫人于若木也帮了我们很多忙，产品见效也快，小孩子喝了很开胃，儿童营养液供不应求。

1991年，娃哈哈决定扩大生产，需要建造厂房，但是我们不是计划经济单位，体量也很小，所以用地指标一直批不下来。而且即使批下来了，建厂房买设备，把生产线拉起来形成产能也需要很长的时间，根本无法解决我们迫在眉睫的产能缺口问题。就在我们一筹莫展的时候，杭州市委秘书长专门找我谈话，希望娃哈哈能够兼并杭州罐头食品厂。杭州罐头食品厂是当时全国较大的食品企业，产品主要出口，但由于当时特殊的历史原因，出口一下子受阻了，产品卖不出去，资不抵债。

当时杭罐厂有一百多亩地、6万多平米现成厂房和两千多名员工，而且政府提出来的兼并方案是不需要我们花钱的，只需要接纳四五百个工人就可以，考察后我立即决定兼并杭罐厂。但很快遭到了很多人的反对，杭罐厂的员工认为一个国营大厂被小厂兼并，失了面子，而娃哈哈的员工又担心会被杭罐厂拖累，降低福利。由于阻力太大，市政府向杭罐厂派驻了工作组，但好久也没做通工作，最后政府让我过去和杭罐厂的干部员工讲一讲，我当时主要就讲了三个问题：

第一是谁大谁小的问题。尽管杭罐厂人数众多，但是没有好的产品也没有好销路，又负债累累，能力弱市场小。娃哈哈虽然是个小厂，但产品畅销、经济效益很好，能力强市场大。因而从这个角度讲，娃哈哈并不比杭罐厂小，甚至还比它大。

第二是兼并后，所有员工的收入都会提高。在当时，娃哈哈员工每个月发70~80元的奖金，而杭罐厂员工每月的收入才30元左右，兼并杭罐厂后，我许诺先发给员工三个月的奖金，三个月后还是要靠员工自己的努力。只要肯努力，我保证对两边的员工做到一视同仁。

第三是对杭罐厂原有的干部做出保证，兼并后他们的职务不变，当然，表现好的会提拔、表现不好的就要下岗。听了这三条，所有人都很高兴，就都鼓掌通过了娃哈哈兼并杭罐厂的决定。

CE：1991年~1992年，当时舆论上有很多“姓资姓社”的讨论，有些民营企业家已做好准备把资产交给国家。这些争论有没有影响到你的信心？

宗庆后：1991年兼并的时候，小平同志还没有发表南巡讲话，城市里企业的改革还没有真正搞起来，社会上思想确实比较僵化。所以当时很多人说我们是瓦解国有经济、资本主义复辟，但我们认准了还是要坚定地搞下去，也得到了当时省市主要领导的肯定，《解放日报》等主流媒体也发文表示支持。可以说我们兼并杭罐厂打响了城市企业改革开放的第一炮。当然，在这过程中有关政府领导也找我谈话，由于社会的种种舆论，他们感觉压力很大。

后来我也很干脆地表态，我们也不要免费兼并了，干脆就按照资产价值花钱兼并，最后我们花了8000多万的代价全盘接收了杭罐厂的全部资产和负债，在职和退休员工也全部接收过来。虽然花的代价比较大，但仅三个月后，我们就让杭罐厂扭亏为盈了，当年就有2200万的利润，第二年达到7000多万，可以说兼并杭罐厂是娃哈哈实现规模经营的关键节点。

CE：1997年之后，娃哈哈一直平稳发展，但“达娃之争”曾轰动一时。现在看来，“达娃之争”对你来说是比较大的教训，是否让你明白了资本的游戏规则？

宗庆后：娃哈哈最初是希望能够发展得更快更好，所以让达能投资。合作之初，我们谈判时主要坚持四点：第一是经营权要属于我们自己，第二是要用“娃哈哈”本身的商标，第三是达能不能随便解雇员工，第四要承担退休员工的社会责任。

当时我们的确不懂资本运作，现在来看的确吃亏了。首先，我们跟达能合资是计算的娃哈哈净资产，而一般企业合资都是计算市盈率，所以达能捡了个大便宜。还有当时是香港的百富勤公司牵线达能来一起谈合作的，所以我们一直认为是三家合资，他们两家有时候意见也不一致，所以当时谈的是达能和百富勤合计占股51%，娃哈哈是49%，我认为我们相对还是最大股东因而也同意了。但到签合同的时候才知道，百富勤和达能在新加坡成立了一家投资公司，由投资公司来投资娃哈哈合资公司。没多久由于亚洲金融风暴，百富勤破产，把新加坡公司的股份转卖给了达能，达能变成了娃哈哈合资公司的最大股东。

因为效益年年增长，我们和达能刚开始的关系不错。但由于达能不了解中国市场，也不放心放手让我们去经营，设置了很多阻碍，对于我们提出的新设工厂增加产能的要求也不同意，反而要求我们去找代加工厂，另一方面它自己却又大量投资甚至控股乐百氏、光明等娃哈哈的主要竞争对手。由于符合我们产量和质量要求的代加工厂根本找不到，为了保住市场，我们干部员工自己集资筹建了一批工厂，为合资公司加工产品，同时也分摊销售费用。

这些都是在达能派驻的财务总监眼皮子底下公开的，而且达能指定的会计师事务所每年给达能的审计备忘录里面也明确列出了这些非合资公司，达能也从未提出过异议。但后来由于达能投资的乐百氏等企业连年亏损，为了提高自己的业绩，达能亚太的管理层就开始动娃哈哈非合资公司的脑筋了，说我们非合资公司侵犯了合资公司的利益，要求低价收购这些非合资公司，对此我们当然是坚决拒绝的。

达能最后在全世界很多国家对我们提起了仲裁和诉讼。接到诉讼材料后，我们开始是比较紧张的，因为从来没有打过国际官司，后来我想，有理走遍天下，也没什么好怕的。最关键的是要理清两个问题：谁在搞同业竞争？谁在滥用商标？我认为这两点我们都没有做错，也正是因为讲清了这两个问题，国内、国外的官司娃哈哈都打赢了。

通过这件事我也明白了两个道理。首先，企业合作还是要优势互补、要讲诚信。第二，我们也要敢于去正面交锋。以前中国的企业很怕到国外打官司，我们语言不太通、法律也不熟，但我认为有道理还是要去申诉。

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