“最后，尽管在美国上市令天合光能收获了比如国际化，比如资金和品牌等等很多，但我们还是决定要从美股退市，并集中精力，用三到四年的时间完成转型的根本性的奠基工作，之后，天合光能会以一个崭新的，更好的姿态拥抱资本市场。”

终于，在2017年初，天合光能成为了光伏中概股中第一个完成私有化退市的公司，而在一年半后，遇到同样困扰的埃隆·马斯克，也宣布了他私有化特斯拉的计划。

　　以全球化体系抵御风险

2006年实现在美国纽交所上市，的确为天合光能之后的发展奠定了坚实的基础。特别是以2014年、2015年连续两年摘得全球组件出货量第一为标志，这时的天合光能已经以组件业务为核心构成了一个15000人的运营队伍，直到今天，天合光能的业务已到达全球103个国家和地区，全球业务相关的分支机构达40多个，海外的员工来自于38个国家。

“如今我们有六大管理中心，一个是在中国，海外的在日本、新加坡、美国、欧洲、拉丁美洲。更重要的是，这么多年来，天合光能不仅实现了全球化，还逐步实现了全球的本地化。”在高纪凡看来，建立全球化的业务体系为天合光能应对市场波动提供了强力支撑，“比如，在去年市场最好的时候，尽管海外的订单都是低于国内订单的价值度的，在这个全球化的体系下，我们还是保证了海外的供应，最终，2017年天合光能销售上海外占比超过了国内，从供应结构上看，海外市场的贡献超过了55%。而到了今年，这一切都令我们在应对市场波动时更为从容，也是天合光能敢说今年仍将实现逆势增长的底气。”

从管理到产品的全面升级

“天合光能改革的初衷是，我们深刻的认识到了互联网时代的来临，这还是广义上的，着眼光伏行业，能源互联网、智慧能源已经是公认的趋势了。”高纪凡认为，在这一时代背景下，天合光能此前采取的传统的金字塔式的组织管理模式已经无法应对新的挑战了，“因此，天合光能要发展成能源互联网的全球领先者，它的整个组织结构就必须做出改变，不能再沉浸于工业时代的大制造体系。”

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