上世纪90年代末，在洗衣皂业务面临增长天花板之际，纳爱斯决定进军洗衣粉行业，开辟雕牌洗衣粉业务。从当时的环境来看，大小洗衣粉品牌山头林立。纳爱斯的踏足，难有先发优势可言。

庄启传固执认为，市场尚未大势已定。他分析无非是三种类型企业各怀不同的心态支撑着竞争：一是国有企业，由于体制缺陷，虽占主导地位，但后劲明显不足，已经滑坡，怨天尤人；二是民营企业，初生牛犊不怕虎，拼命抢占市场份额，也有上升之势，但毕竟基础实力脆弱，有自身的局限和难以逾越的坎；再一类是跨国公司登陆抢滩，它们借助国人崇洋心理，不挣白不挣，硬是从消费者身上榨取高额利润。这种种心态和思维，与日益成熟、逐步理性化的市场格格不入，其间必然产生缝隙。

1999年9月中国最大单塔年产12万吨洗衣粉项目在纳爱斯建成投产，雕牌洗衣粉供不应求。纳爱斯不得不寻求委外加工。到了2002年时，纳爱斯在19个省（市、自治区）有30个委外加工厂，其中包括宝洁厂、汉高厂以及国内很多国有大型企业。本土日化寻求外资日化加工，这在当时是开创行业先河的。

明明在洗衣粉江湖里初来乍到，可纳爱斯却搅局了整个行业。其中的利器，采取低价策略。纳爱斯一度被封为“价格屠夫”，被质疑是“赔本赚吆喝”。纵观在商战中，低价策略的运用层出不穷，有人成功了，也有人失败了。

庄启传说：“开始介入时，我们就抱有一个平常的心理，绝不谋求额外的利益。要当先生必先当学生，我们认真了解和透彻分析行业的情况、社会消费能力以及自己的实力，在市场价格的准确定位方面，确实先人一步地操作到位。我们好在一个心态，赢得一个定位，就这么简单。找准了企业短期与长期发展准确的位置，企业才能持续、稳定地前进，一步一个台阶。”

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