2012年，在格力电器总部的董明珠。摄影：史小兵

杀伐决断

在格力有一些问题不管问谁，总能得到相对一致的回答，比如说“目标这么大，是否担心实现不了？”他们会回答，“董总说能做成，就一定能做成”——这种想法在8万6千名格力员工中很具有代表性。

“当然，并不是所有的决定我们一开始就理解，不理解也只能硬着头皮去做——这是她的命令，但往往在做的过程中就会慢慢理解了。”谭建明说。

董明珠是一个特别强调组织纪律和执行力的“一把手”，“制度和人才对一个企业来说都很重要，但归根结底还是人在发挥作用，否则制度也是一种形式。”在独自执掌格力的6年间——甚至更早的时间，她就像一个成竹在胸的园艺师，手持一把刻度精准、刀锋锐利的剪刀，按照自己心目中的样子“修剪”格力——去除芜枝，统一了格力员工的行动，甚至统一了思想。

“像军人走路，必须有一个队伍出来，100个人如果按照自己意愿去走的话，肯定不成队伍，步调一致是非常重要的。”提到团队建设的问题，她经常会拿军队作对比，而在格力，军训也是团队建设的常规项目——2018年格力的梦想盛典晚会就将此作为首个演出项目，格力研发、质量、家用、商用空调、生活电器、装备、海外、营销、幕后（安装）等业务人员组成的方队依次进场——像军训阅兵一样，迈着正步，高喊口号。排练的那几天，董明珠亲自督战，好多次都坚持到了半夜。

她自己，就是一个最严苛的教官。

“发脾气的时候很多，因为她的容忍度比较低，所以发脾气的门槛也是比较低的。”一位格力高管对《中国企业家》记者表示。而在刘欣看来，“这也是她的一种管理方法，用这样的方式去摸清员工的脾气秉性甚至抗压能力——如果连这个压力都承受不住，那么也就无法得到重用。”

他把这叫做“暴君式的管理”。

被称为暴君的企业家并不少，亚马逊的创始人贝索斯就是一例，一些员工甚至把他唤作“疯子”，骂起员工口无遮拦；华为的任正非也被一些前员工吐槽，“他（任正非）拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行……骂了起来。后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了二三十分钟。没人敢吱声，总裁办主任当时就哭了。”前华为副总裁李玉琢曾在文章中写到。

董明珠与任正非相差整十岁，却有着相通的管理哲学，据说，两人都喜欢研读《毛泽东选集》，从中参悟一些用人管人的理论方法。董明珠挂在嘴边的“和谐是斗出来的”、“整风”等或许都因此而来。

2001年董明珠当上格力电器总经理后烧出的“第一把火”，就是干部作风整顿，开掉了一批人。巧合的是，也正是在2001年前后，马云也在阿里掀发起了整风运动，那一年，是中国加入WTO的第一年，也是互联网泡沫破灭之后的一年，董明珠觉得“那个时候的中国社会、中国企业就开始有一些浮躁了。”当然，身处其中的个体也会发生动作变形。

一旦发现苗头，董明珠总是当机立断，绝不手软。在格力，很多中高层干部有过被“贬谪”的经历：销售业绩不达标，质量管理不过关、品行不正的情况，都会被董明珠立刻降职、或者免职。不久前，格力一名副总裁因为和下属部长产生矛盾而被降级处理——理由是管理水平不足而无法胜任岗位要求。

方祥建是格力内部知名的历经“三下三上”的高管。他现在是格力的助理总裁，负责格力电器的质控部门。这是权力很大的一个部门，换言之，负责人也处于很危险的一个位置。

董明珠对质量问题十分看重——这也是中国家电企业在大浪淘沙的竞争中能够幸存下来的重要武器，就像张瑞敏“砸冰箱”的行为奠定了海尔日后在冰箱领域的地位。1995年，格力建立了筛选分厂——在内部被称之为格力“海关”——对进厂的每一个零配件进行严格检测；2004年的时候，董明珠又对质控提出零缺陷的目标。“当然不可能一下子做到，每年都有下降20%以上的阶段性目标，如果做不到，第一年降职，第二年就免掉。”

很多人因此被下岗，方祥建“幸免于难”。当时，26岁的他得到重用，一路春风得意——兼任质检部长和筛选分厂厂长。没想到终究避无可避，2009年，一个“质量事故”导致他的部长职位被免，厂长职位降级。董明珠当时很生气，把方祥建写了20、30页的检讨甩在桌上，狠狠地骂了一顿。

“董明珠骂人的时候是不需要解释的，她只看你改正的态度和行动。”刘欣也曾被董明珠劈头盖脸的骂过，揣摩了一套应对方法。

方祥建照单全收了，并用了五年的时间进行弥补，直到2014年又重新得到提拔——那也是格力发展历史上关键的一年，当年格力营收首次超过1400亿元。也正是在这一年，董明珠启动了内部质控体系的梳理，她一直有一个想法，就是质量保证不能光凭检验技术——这只是最后的一环，而是要构建从设计到生产、采购、物流，运输、服务的整个全员体系。作为当时的质检部长，方祥建参与了这个过程，董明珠会拿出每周末上午半天的时间来跟他讨论，最长的一次从早上八点钟聊到下午两点钟，详细到很细枝末节的问题；这个过程持续了三年的时间，此间格力的业绩经历了一次过山车，但是每周这个半天的讨论却雷打不动。

“有些人被降级或者受一个批评就走了，不具备改进的能力，就会被淘汰掉；能够突破这种思想障碍，不断改进，才能够获得进步。”像方祥建一样，任何一个能在格力体系“幸存”下来的干部都被打下了一套相同的思想烙印。像阿里巴巴会以“一年香、三年醇、五年陈”来给进入体系的员工进行年轮标记一样，三年也成为格力人员去留的一个分水岭，“3年流失率是最高的，过了之后就会变得稳定了。”刘欣说，“因此，现在留在格力的中高层一般都是很认同董明珠的，不认同的都走了。”

杀伐决断——这是董明珠所强调的一个企业家的重要素质。她给许单单也提出了这个建议——正是后者所缺乏的。他曾经在格力参观的时候亲眼目睹董明珠因为PPT的一个小问题，就对下属“厉声问责”——这一点和很多互联网创业公司所强调的“平等、友善”的管理风格大相径庭。

“她不仅是当面指出，而且是当下就指出。对一个企业来说，创意、战略很重要，但执行到位更重要。因此有些时候，管理上一味地nice是不对的，对小公司来说，可能影响不大，但是公司大了的话，就破坏了整体执行力。”许单单也在进行反思。

格力就是一个劳动密集型的大企业，一个技术部的主任下面就管了上百号人，最近的一年，格力内部提升了100多位中层干部，将中高层干部队伍扩充到了200多人，他们中不乏80后，90后，但也基本上都已经在格力工作十年左右。这些人成为董氏思想的传播者，将纪律和理念传送给下一波年轻的干部。

“现在董总给的一个任务就是培养年轻的接班人。”谭建明说。前一段时间，南京一个投资上百亿的新基地建成，需要派一个总经理过去，他给董明珠提供了三种方案，最后董选择了那个还不到30岁的年轻人——“给他机会去试试”。

尽管销售出身，但董明珠对技术并非“外行”。谭建明记得董明珠刚刚进入格力的时候是业务员，与其他销售人员不同，她会经常找技术人员请教沟通，还会直接跟对方抱怨说“产品哪出了问题，影响客户使用。”即便到现在，董明珠也是格力产品最挑剔的“消费者”，她经常从使用者的角度提出技术改进意见。“往往她提出10个，我们能做到两个就不错了。”而且，结果往往打了折扣。比如之前董明珠提了好多年的无风空调，目前技术不能完全实现，所以就把出风调到上面，吹不到人就等同无风——最终是个妥协的产物。

这恐怕是格力电器少有的可以跟董明珠“讨价还价”的部门，“对技术人员还是比较宽容的。尤其是对一些技术骨干人才，”谭建明说，“董总其实骂领导骂得比较多，有些想法怕被老板骂的话，就可以让一些业务骨干去跟老板说，因为她对下面员工还是态度很好的。”

相交已近30年，谭建明对董明珠的个性有了更多的理解，沟通也有了更多的默契。“很多员工老板眼睛一瞪就不敢再往下说了，认为这件事情老板不赞成，但有可能只是不赞成方法而已。”

在他看来，董明珠确实很强势，但并不是完全不能被说服。大多数时候董明珠生气只是针对方案，并不是针对事情本身。这个时候他们需要再调整思路，想的更清楚，“很多情况老板最后会接受，但方案肯定跟我们第一次提的完全不一样的。”

格力电器总工程师谭建明。摄影：邓攀

“他们怕我，是因为我不好蒙。”董明珠说。尤其是，如果发生不够坦诚、甚至撒谎的行为，她一定会勃然大怒，这是她最难以容忍的。

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