为了破解这种困局，纳德拉大刀阔斧地对微软的整个组织架构进行了精简和调整，裁员两万多人，将原有的五个事业部调整为了三个——“生产力与业务部”、“智慧云业务部”和“更多个人生产力业务部”。其中，“生产力与业务部”以原有的“Office事业部”为主体，整合了与商业方案相关的部门。这种整合，让Office等应用软件的开发从原来针对个人用户更多地转向了针对企业客户。“智慧云部门”对应原有的Windows Server和其他基础设施产品业务，这更加突出了云业务的重要性，保证可以动用全公司之力支持这块业务的发展。“更多个人生产力业务部”的安排很微妙，这一业务部既包含原来在公司占据核心地位的Windows业务，也包含相对不重要的硬件等其他业务。这种安排，事实上就是边缘化Windows的地位，从而保证整个公司可以真正抛开Windows的束缚，将更多资源投入到云和其他业务上。此后，纳德拉又数次对公司部门进行了瘦身，将盈利性不佳的手机硬件业务整个砍掉，将必应地图团队卖给了优步。与此同时，他又顺应形势变化，加入了“体验与设备”部门和“云计算与人工智能平台”两大事业部。经过这一系列的调整，微软就在组织上为拥抱产业互联网做好了准备。

除了组织架构，制约微软转型的另一个因素是其封闭的生态环境。一方面，微软原本的软件基本都是围绕Windows设计的，这在Windows一统天下的时代，自然没有问题。但是，在移动互联网兴起后，安卓、iOS等系统已经悄然兴起，固守Windows的策略就显得弊病丛生了。另一方面，微软在历史上就十分重视收费、拒斥开源，鲍尔默甚至还有过“开源软件是知识产权的癌症”等激烈的言辞。这种认识在PC时代当然无可厚非，但在以云为重心的时代，却会严重制约自身服务的供给，很难满足企业用户的多样化需求。

相关报道: